一場波瀾壯闊的互聯本地生活服務正在中國上

一場波瀾壯闊的“互聯+本地生活服務”正在中國上演。

2年前我就曾公開預言，中國 O2O（上到下）的超級引爆點，很可能一個是用車，一個是吃飯。所謂衣食住行，服裝和住房的品類特點、客單價、決策模式和供需匹配有很大不同，不是O2O能快速撬動的。

而用車和吃飯，本質上是一個需要“即時滿足”的需求，

市場供應相對充分；加上微支付、輕決策，用移動互聯（）做一個快速“強連接”是最合適的。

兩年過去，我的預言驗證。

進入2014年，餐飲O2O最令人矚目的領域，則是上門和到家的服務----外賣。外賣O2O真的火了，不是小火，也不是大火，而是爆火！市場不斷獲得巨額融資，餓了么獲3.5億美元E輪融資，美團獲7億美元融資揮師殺入外賣，阿里“淘點點”、百度外賣等BAT巨頭也擠進來要占坑，連雷軍也出手布局投資了“我有外賣”。

外賣O2O堆積了如此巨量資金，大家紛紛祭出補貼大殺器，一時狼煙四起。公正地說，打車、外賣的超級火爆，與“補貼模式”快速撬動市場有很大關系。一個請全國人民打車，一個請全國人民吃飯。

但現在，滴滴快的合并、傳易到與Uber整合，打車補貼亦隨之逐漸取消，把重點放在了利潤更高的專車上，用車O2O的市場曙光已經初現。而外賣O2O還在淘汰賽的苦戰中，群雄紛紛融資準備打下去，直至血洗出兩到三家壟斷者。

我看，這根本就是一場“饑餓游戲！”怎么破？帶著這些疑問，最近我應邀和到家美食會創始人兼CEO孫浩聊了聊，收獲頗多。他旗幟鮮明地認為：資本扭曲了外賣O2O的市場規律，補貼模式只吸引了低支付能力的屌絲，而擠出了真正有價值的用戶；到家美食會決不妥協，一定要戰斗到底！因為沒有人能永遠扭曲市場。

孫浩，北京人，1972年生，清華大學電子專業畢業后赴美留學，2002年EMBA畢業回國，出任華友世紀高級副總裁。第一次創業本地黃頁未果，進入麗華快餐任總裁，2010年創辦到家美食會。去年9月，到家美食會完成5000萬美元D輪融資，由電商巨頭京東和麥格理資本領投。

以下為對話實錄，原汁原味，為便于閱讀分為四個小節。

【1、從麗華總裁到外賣CEO】

王冠雄：看了你的履歷挺有意思，很能折騰。不知道你是否聽過清華學生有“聽話、出活”這個說法？

孫浩：“出活”還好，就是不叨逼。可“聽話”說穿了不就是犬儒嘛，沒啥好光榮的。我當時畢業以后有一種強烈的想法要出去看看，當然首選了美國。我的個人體會是，一個人的眼界和經歷，會對未來產生很大的影響。學到了也玩夠了，當時正趕上中國IT互聯大爆發，最好的選擇就是回國，于是我就回來了。

王冠雄：按一般邏輯，技術出身、海歸，直接進上市公司做技術高管確實挺合乎邏輯。

孫浩：是的，那是一個SP的黃金時代。你是互聯老兵，也做過SP，知道這個行業有多賺錢，但是口碑不好。當年公司去投標因為我能中解決疑難雜癥，留的技術咨詢是我的，后來直到我創業還不時會接到投訴，還會有人打來罵。這件事給我的刺激太深了，賺錢當然好，但不能給用戶留下罵名，這樣掙再多錢也沒意思。我這個人還是有點情結的，不想做那樣的商人。所以我自己創業時就決定了一件事：必須做讓自己驕傲的品牌。

王冠雄：為什么去了麗華快餐做總裁？從技術高管突然到送餐業，跨度有點大。

孫浩：從華友世紀出來以后，我第一次創業就是做本地生活服務，因為作為一個吃貨和注重生活品質的人，深感這個領域的服務水平太原始了。那會兒大眾點評也才剛開始做不久，但我們因為市場啟動太早，找不到有效的商業模式失敗了。

創業者正確的態度就應該是，缺什么補什么，不會就學，實在學不會就找會的人總覺得這一束不如那一朵清麗可人搭檔。于是，抱著這個想法，我2007年12月去了麗華快餐。

王冠雄：我現在也經常點麗華快餐，它被譽為中國最好的專業快餐外賣公司，這幾年互聯新玩家才出現。

孫浩：是的，幾乎十年前的2006年，麗華在北京地區一天就能送12000單！其實麗華是江蘇常州的一個家族企業，但心態非常開放，他們當時對我考察了一陣子，覺得能力和人品還都靠譜，在我加盟4個月后就管理了整個集團。2009年我提出要做互聯外賣平臺，在北京試點的效果非常好。但相比利潤豐厚的傳統外賣，互聯的搞法太激進，傳統企業很難全盤接受。但董事會還是很認可我，幾個成員表示愿意以個人名義出資和支持我，于是2010年4月我就出來創辦了到家美食會。

王冠雄：從總裁到送飯，印象最深刻的一個細節是什么？

孫浩：真正把面子放下了。我當時身先士卒去一個企業食堂賣飯票，偶遇以前一個下屬，我還想要不要假裝沒看見，人家已經上來打招呼了。人有了第一次就無所謂了，O2O需要干苦活臟活累活，我現在還經常送飯感受市場脈搏呢，這很正常。

【2、O2O不是得屌絲者得天下】

王冠雄：你們去年D輪融資5千萬美元，這個數字不小。可對手都是拿了幾億美金的風險投資來玩。直白地說，在巨頭圍剿下你能撐多久？

孫浩：為什么不問問他們能撐多久呢？不管是BAT的流量模式，還是美團餓了么的補貼模式，在外賣O2O的領域都是走不通的。現在中國外賣O2O最大的問題是供給能力。本質上，到家的服務是面向那些有一定支付能力、愿意為服務掏錢的群體，他（她）們為了提高生活品質愿意花錢買時間，美國O2O就是這樣。在中國被搞成了一個屌絲生意，這個邏輯是走不通的。

王冠雄：中國互聯其實一直是富人賺窮人的錢，所以我最早在微博上說得屌絲者得天下。按你的意思，O2O并非得屌絲者得天下？

孫浩：絕對不是。還是以外賣為例，高峰時段餐館根本就送不出去飯，門口全是排隊和催餐的，連上門的生意都做不過來。而且許多外賣都是十幾塊一份的，能指望它未來貢獻多少利潤？如果供給能力被只想占便宜的屌絲消耗，實際上就形成了一種“擠出效應”，擠出了原本更有價值的高端用戶。外賣O2O不是供給過剩，而是優質供給太少。

王冠雄：這是否會讓商戶也迷惑于數量降低服務品質，或者市場起量太快導致品控不嚴？我看最近某干洗O2O被用戶起訴洗壞了衣服。

孫浩：隨便一搜，投訴很多。原因就是補貼太狠，O2O公司不想自己貼錢，就把衣服送到成本極低的偽劣郊區店去干洗，品質當然會下降。既然你把我的貴衣服洗壞了，那么我以后就干脆不用O2O服務了，還是去小區的線下實體店。這對O2O產業是一種極大的傷害。

王冠雄：所以到家美食會做的不是屌絲外賣？

孫浩：到家美食會的客單價是元，可以說完爆所有外賣O2O。我們的用戶中，白領多、家庭多、女人多、晚餐多、節假日多。這和主打屌絲市場的對比是很鮮明的，我們就是淘寶中的天貓。別人怎么玩我左右不了，我只做自己認為正確的事情。

王冠雄：可你認為正確的事情與市場大勢不符啊，或者說，你不介意讓到家美食會成為一個所謂的“慢公司”？

孫浩：2014年到家美食會增長200%，交易用戶累計120萬個，真實GMV（交易額）4億多人民幣。這個數據不能說我們慢吧？我要的是可持續的、健康的增長。吃了偉哥誰都厲害，可虛火有什么用呢？我不要盲目的快，而要做正確的事，服務好相信我們的用戶。

【3、資本不可能永遠扭曲市場】

王冠雄：同樣是服務的即時滿足on demand，為什么你說快的滴滴的補貼模式能激活市場，而外賣就不能？

孫浩：交通出行嚴格說實際上是一個類標準品，即物體從一個位置挪到另一個位置，服務態度啊車上有沒放水都是二級弱需求。而且出行的服務處于實時的stand by（就緒）狀態。那么你用移動互聯，就能更高效匹配需求，信息透明，體驗更好，這個邏輯是非常順暢的。但外賣不是啊，用戶是不想出門了，又想送得快、吃得好，Ta愿意為此溢價付費，如果你能滿足Ta就愿意長期付費。本質在這兒。為什么麗華快餐的品牌、利潤、忠誠度都遠遠高于普通街邊餐館？道理是一樣的。

王冠雄：所以你們不打校園，主打社區、寫字樓，就是不愿燒錢去補貼？

孫浩：大家對市場起量的速度都期望值太高了，燒錢要燒對，比如京東燒錢做物流做基礎設施，燒起來了就有壁壘。只有這樣才可以積累，可以爆發。現在外賣O2O一個月燒掉一個多億，某同行90%的用戶是大學生，這個是有強地域屬性，徒具聲勢而已。它在北京，一到國貿就碰壁，還得老老實實做寫字樓白領。百度就很聰明，先做白領，可大家點最多的是什么？是吉野家！因為這是一個相對高客單價的標準品，白領不敢信任低價的非標準品。補貼一停，訂單就會急速下降，這樣的玩法有什么意義？

王冠雄：看起來你在炮轟你的意思是外賣O2O市場被風險投資扭曲了？

孫浩：你要說我炮轟我也不介意。市場被資本扭曲了，試圖博弈經濟規律，短期資本會制造繁榮，但最終一定是規律取勝，這不是以人的意志為轉移的。互聯的泡沫還少嗎？這也是好事，對手教育了市場，拉低了體驗，這就是我們的機會，會把他們擠出的高端用戶送給到家美食會。

王冠雄：既然你說補貼一停訂單就降，那么無補貼情況下的復購率很成問題。你們不搞補貼，復購率怎么樣？

孫浩：問到點子上了。復購率對電商的意義實在太大了，到家美食會的復購率是全國每年7到8次，如果18個月后老用戶依然留存，每年的購買次數是40次！這說明什么？說明我可以做一個長久的生意。京東5年留存老用戶的復購率是每年19次，可見我們的價值。

【4、想做進入人們生活的品牌公司】

王冠雄：京東的品類更多，你們會延伸品類嗎？靠什么去延伸？

孫浩：當然會適度延伸，但一定是圍繞核心品類。我們正在推出下午茶，一次性就送出了幾千杯咖啡，很受用戶歡迎。延伸就一定要靠口碑，到家美食會的首人負責制、先行賠付都是業內第一個，現在已經被同行效仿，成了行業標準。

王冠雄：說說你們現在的團隊情況和覆蓋城市，輕還是重？

孫浩：到家美食會主要的服務城市是京滬津、蘇錫常杭等，今年會快速進入廣深等地區。商戶們很踴躍，因為客單價高，北京80%以上的外賣站是盈利的。當年美國Groupon上市時前七大城市占了單量的70%，邏輯就在這兒。我主要負責戰略、融資和產品，風格就是授權、簡化和聚焦。我們有2500人的地面團隊，加上150人的產品和平臺團隊，可以說線下重、線上輕。核心團隊線下是麗華的，線上是華友的，正好是O2O。

王冠雄：移動互聯的生意與線下融合更深，這與PC互聯的虛擬生意是很大不同的。

孫浩：非常精辟。移動互聯對本地生活服務的革命才剛剛開始呢，十幾萬億的盤子。個人、實時、地理、支付，這能帶給我滿足感，看到消費者的直觀體驗，這與PC互聯的流量快感是很不一樣的。我特別希望“到家美食會”能成為走入用戶生活的品牌，認同它，這樣我掙到的錢，才覺得真正有價值。

王冠雄：創業最挫折的時候是什么？如何重新滿血歸來？

孫浩：2012年底C輪融資時找錢很艱難，那時候是電商寒冬，幾乎沒有一個VC愿意砸錢。最后每天要做的事情是京東領投的，因為他們認可我的模式，認為到家美食會和京東像。我平時最焦慮的其實還是人，就是你寫過的那種“焦灼感和無力感”。宣泄方式就是抽離，讀一些天文的書，回頭看人間覺得那些就不是事兒了。當然和兄弟們喝酒也讓我挺快樂的，做線下生意必須主動融入商戶們的江湖。

王冠雄：外賣O2O中人人高喊互聯思維，喊出要做品牌公司的很少。為什么你會這么想，和你推崇的企業家有關嗎？

孫浩：是的。比如我覺得喬布斯最牛，蘋果就是一個牛逼閃閃、瞬間劈開腦海的品牌型公司，當然它產品也非常好。再比如，我們要和星巴克合作送用戶咖啡人家不答應，如果你自己私自做了，人家律師函就來了。這種企業很強勢，讓你頭疼，但這樣的品牌值得欽佩，它在堅持某種價值。國內我比較佩服華為，當年做交換機掙快錢的公司有很多，可只有任正非能沉得住氣做核心技術能力，這是一種真正的志存高遠。電商領域像貝索斯也不錯，哪怕有人說亞馬遜是龐氏騙局，可他一直在堅持，這樣的企業讓人有一種敬畏感。我也希望到家美食會堅持自己的核心價值，可信賴、有品質，成為一個真正走入用戶生活的品牌。

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