6年7任CEO順豐優(yōu)選又換了一位掌舵人

6年7任CEO，順豐優(yōu)選又換了一位掌舵人。

這個(gè)被王衛(wèi)在內(nèi)部稱為“不能失敗的項(xiàng)目”成立至今也沒能突破自身桎梏。自2012年上線后，雖在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)成交量激增，但隨著其定位不清晰、產(chǎn)品同質(zhì)化等弊端凸顯，在很長一段時(shí)間里順豐優(yōu)選都沒有達(dá)到想象中的成績。更何況在成立的6年中，順豐優(yōu)選還經(jīng)歷了數(shù)次更名，從嘿客到順豐家，以期換個(gè)馬甲來掩飾其業(yè)績的慘烈情況。直到2016年又改回順豐優(yōu)選，線上線下統(tǒng)一名稱，同屬順豐商業(yè)。

據(jù)此前其借殼上市的鼎泰新材披露的數(shù)據(jù)顯示，順豐已剝離的商業(yè)板塊自2013年至2015年虧損已達(dá)到16.06億元，虧損原因則是由于2014年嘿客集中鋪設(shè)線下門店所致。順豐發(fā)展零售電商業(yè)務(wù)的艱難顯而易見，從2010年起，順豐就相繼推出順豐E商圈、順豐寶、豐趣海淘等項(xiàng)目，2017年更是上線無人貨架豐e足食，但最后都無疾而終。

由此看來，順豐的品牌效應(yīng)并沒能延伸到終端的零售市場。不管配送有多完美，都不是電商的核心競爭力。反觀阿里、亞馬遜等電商平臺可將主營業(yè)務(wù)（電商板塊）的數(shù)據(jù)流量反饋到延伸板塊中，如成立菜鳥，或是自建物流體系等。

但王衛(wèi)沒得選，對物流企業(yè)而言，C端決定了其是否具有長期競爭力，要想發(fā)揮總體優(yōu)勢，順豐顯然要針對用戶需求做出改變，只不過在零售這條路上，順豐道阻且長。

不能不做的零售業(yè)務(wù)近期，《中國企業(yè)家》獲悉，順豐已任命全國珊擔(dān)任順豐商業(yè)CEO，負(fù)責(zé)商業(yè)事業(yè)群順豐優(yōu)選日常管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)營等事務(wù)。據(jù)資料顯示，全國珊曾服務(wù)過和記黃埔旗下屈臣氏集團(tuán)，擔(dān)任過美國沃爾瑪集團(tuán)、英國百安居家裝連鎖集團(tuán)等公司高管職位。

履歷顯赫的不只全國珊一人，此前順豐優(yōu)選幾任CEO履歷中職位也并不低，從內(nèi)部晉升的順豐速遞副總裁李東起、采購副總裁連志軍及曾任亞馬遜高管的崔曉琪等人還是沒能給順豐優(yōu)選帶來明顯突破。全國珊可以么？

就像此前萬達(dá)涉足電商領(lǐng)域，前后耗資數(shù)億元，

還以200萬年薪從阿里巴巴挖來龔義濤來擔(dān)任CEO，但其電商功能嚴(yán)重依賴萬達(dá)原有的業(yè)務(wù)，很難向更大的市場推廣，沒多久龔義濤就離職了，萬達(dá)電商也沒能逃過四年換了3任CEO的命運(yùn)。據(jù)《中國經(jīng)濟(jì)周刊》報(bào)道，電商觀察員魯振旺曾表示，由于萬達(dá)集團(tuán)各個(gè)模塊都獨(dú)立運(yùn)營，電商只是其中一小塊，很難去撬動萬達(dá)的資源來做一個(gè)新的模式。

“不過，萬達(dá)的零售電商是圍繞萬達(dá)商業(yè)來做，是已經(jīng)成型的內(nèi)容，但對順豐而言，它要圍繞物流上下游的架構(gòu)來做，不斷拓展自己的邊界。”貫爍企業(yè)CEO、快遞專家趙小敏解釋道，隨著中國經(jīng)濟(jì)增速逐漸放緩，內(nèi)需的拉動使得經(jīng)濟(jì)依存度向內(nèi)發(fā)展，所有的物流企業(yè)都將以流通貿(mào)易為主。物流企業(yè)雖然收入在持續(xù)增加，但高昂的成本使得利潤開始降低，各大企業(yè)不得不紛紛找尋新的途徑。

另一方面，上市后的順豐仍然處于擴(kuò)張期，其研發(fā)成本、鋪設(shè)重資產(chǎn)等投入將持續(xù)擴(kuò)大，為了突破自身瓶頸，順豐不得不找到其它的發(fā)展方向。而電子商務(wù)便成為王衛(wèi)眼中新一片藍(lán)海。早在2010年，順豐就開始拓展電商業(yè)務(wù)，并推出了一系列電商站，同年8月上線的順豐“E商圈”，就曾嘗試與便利店合作打造O2O新模式，并提供便利店自提服務(wù)，只不過理想與現(xiàn)實(shí)相去甚遠(yuǎn)，由于運(yùn)營管理不當(dāng)，最后不了了之。

但王衛(wèi)對零售業(yè)的執(zhí)著并未削減，2012年上線順豐優(yōu)選、2014年擴(kuò)建嘿客便利店、2015年上線跨境電商業(yè)務(wù)豐趣海淘，同年將順豐所有零售業(yè)務(wù)歸到順豐商業(yè)板塊，同時(shí)從上市公司剝離出來，單獨(dú)運(yùn)營。直到2016年順豐控股年度業(yè)績說明會上，王衛(wèi)才表態(tài)：“順豐要在快遞業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開拓新的利潤來源，延伸新的業(yè)務(wù)支脈。”

也許是因?yàn)橐呀?jīng)將零售業(yè)務(wù)從上市公司剝離，王衛(wèi)看起來并不在意多年來在零售業(yè)務(wù)方面的虧損，“對順豐而言，投入資金并不算多，即便做不成也不會損害上市公司的利益，對股東也沒有影響”。一位接近順豐的人士表示，再加上順豐的合作群體，普遍是行業(yè)內(nèi)的頂尖選手，風(fēng)險(xiǎn)相對較小。

“從中長期來講，剝離出來的順豐商業(yè)還會重新放到上市公司的架構(gòu)中去。”物流企業(yè)咨詢師李一楠分析，順豐想要成為綜合服務(wù)配送商的話，包括金融、消費(fèi)、零售各個(gè)板塊都要搭建完畢，并加固其護(hù)城河，未來3～5年才會有非常大的爆發(fā)力。

只不過相比京東、天貓?zhí)詫毜入娚唐脚_，在初期收割過一輪紅利過后，早已積累了諸多流量及用戶數(shù)據(jù)，如今線上流量紅利不再，各大電商平臺紛你幺舅那里依舊杳無音信紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下，通過線下倒流線上。但順豐，通過物流積累的用戶數(shù)據(jù)，永遠(yuǎn)與用戶隔著一層不透明的墻，商流與物流的結(jié)合并沒能各有所好；喜怒哀樂悲恐驚達(dá)到王衛(wèi)的預(yù)期。“再加上順豐的直營模式，在中國的市場環(huán)境中很容易變得固化，如何跟隨消費(fèi)者快速做出市場反應(yīng)，也是擺在順豐眼前的問題。”趙小敏說。

順豐搞不定的零售業(yè)順豐一直想做中國的FedEx。

2004年，F(xiàn)edEx（聯(lián)邦快遞）就以24億美元收購了以一站式文件處理和商務(wù)服務(wù)聞名的金考快印公司，而在被收購之前，金考快印就依靠美國強(qiáng)大的社會物流體系打造了強(qiáng)大的經(jīng)營絡(luò)，占據(jù)了美國80%以上的數(shù)碼快印市場份額。

FedEx此舉并非個(gè)例，全球知名的郵遞和物流集團(tuán)DHL（中外運(yùn)敦豪）旗下公司，以及世界上最大的快遞承運(yùn)商與包裹遞送公司UPS都曾通過大型連鎖店的收購建立了“快遞＋便利店”的布局。

對比中美兩國在電商及物流方面的發(fā)展來看，美國物流行業(yè)的建立和發(fā)展在電子商務(wù)之前，與物流產(chǎn)業(yè)相匹配的基礎(chǔ)設(shè)施和相關(guān)法律法規(guī)已經(jīng)非常完善，后來的電商產(chǎn)業(yè)才依托成熟的物流順勢發(fā)展。

而中國的情況則恰恰相反，物流業(yè)是在淘寶等購物站相繼熱門后才應(yīng)運(yùn)爆發(fā)，既不成熟又相當(dāng)被動。究其原因，是由于中國社會化物流不夠強(qiáng)勢，中國沒有類似美國這樣依托強(qiáng)大社會物流體系發(fā)展出的社區(qū)門店體系，也沒有全國性連鎖經(jīng)營的強(qiáng)大零售企業(yè)，即便順豐想進(jìn)行收購也沒有相應(yīng)企業(yè)，不得已只好開始自建自營便利店。

沒有零售基因的順豐，著手零售業(yè)務(wù)定位有些尷尬且模糊。2014年嘿客上線，意欲解決物流終端最后一公里收寄“痛點(diǎn)”，并引流線上消費(fèi)。同時(shí)消費(fèi)者只能線下選購由快遞員配送，不允許自提。一位零售業(yè)內(nèi)人士表示，當(dāng)時(shí)的嘿客無論從商品結(jié)構(gòu)，陳列方式、還是品類管理等，與國內(nèi)主流超市仍有不小差距。

要知道順豐的核心競爭力是物流，不是商業(yè)，為了商業(yè)做商業(yè)，結(jié)果可想而知。“但交易的本身最終還是要回歸到商業(yè)，包括嘿店、無人貨架等一系列項(xiàng)目，都要回到最后一公里300m～500m人的生活半徑圈展開才行。”趙小敏解釋說，比如沃爾瑪長久不衰的原因之一，就是與用戶的連接度很強(qiáng)。“隨著移動互聯(lián)的發(fā)展，以及大眾移動社交的變化，順豐肯定要在零售端進(jìn)行布局，近距離接觸消費(fèi)者，才會有更多的增長空間。”

至于順豐優(yōu)選頻繁換帥，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為并不能說明順豐商業(yè)做不起來。而是以往幾任CEO不具備物流行業(yè)及零售行業(yè)相交叉的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對商業(yè)與物流相融合的理解度不到位，以至于在執(zhí)行過程中或是完全物流思維、或是完全商業(yè)思維、亦或是另起爐灶，使得順豐沒有發(fā)揮主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，商業(yè)數(shù)據(jù)與物流數(shù)據(jù)也沒有很好的進(jìn)行融合。

冷鏈?zhǔn)窍乱粋€(gè)機(jī)會？2018年8月，順豐控股與夏暉正式宣布在中國成立合資公司新夏暉，目前新夏暉已在全國各主要城市建立了13家物流中心，服務(wù)絡(luò)覆蓋全國絕大部分大中型城市，并在中國大陸、香港和澳門已有相應(yīng)的供應(yīng)鏈及物流業(yè)務(wù)。

據(jù)了解，夏暉于1974年成立于美國芝加哥，最初為滿足麥當(dāng)勞的需求而成立，目前也是麥當(dāng)勞全球物流供應(yīng)商之一。作為擁有世界領(lǐng)先的冷鏈和多溫度食品分發(fā)技術(shù)的物流公司，隨著麥當(dāng)勞進(jìn)入中國，夏暉也將物流服務(wù)帶入中國市場近40年。

在順豐O2O的版圖上，冷鏈運(yùn)輸一直都是極其重要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。據(jù)順豐2018年上半年財(cái)報(bào)顯示，順豐食品冷運(yùn)及醫(yī)藥業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)不含稅營業(yè)收入達(dá)15.28億元，同比增長47.71%，增速僅次于同城配和重貨業(yè)務(wù)。

而相比美國、日本等發(fā)達(dá)國家，冷鏈流通率達(dá)95%以上，損耗率低于5%，冷鏈利潤率高達(dá)20%-30%，現(xiàn)階段中國的綜合冷鏈流通率僅20%左右，且損耗率超過20%、冷鏈利潤率僅8%。再加上國內(nèi)的生鮮電商滲透率不足3%，對順豐優(yōu)選來說，冷鏈物流的布局也許會成為其攻克生鮮電商領(lǐng)域的重要一擊。