互聯醫療公司認為自己做診所有幾個邏輯

醫療是一個需要長期投入且行政管制明顯，與自由市場化并行交織博弈的一個行業，所以與其他TMT行業大不一樣，其發展速度在早期有資本助推之后，隨后非常多的公司陷入業務瓶頸期。

特別是隨著前年底至今的資本寒冬以來，大部分的投資人都開始為創業公司進行營收與利潤的考核，因此部分創業者為順應資本的口味，通過用所謂線下診所的營收，來合并到整個公司里。

這個初衷與目的，應該說是一個不良的動機，很難有一個美好的結果，反而可以倒過來思考一個問題，全中國的民營醫療和民營診所比互聯醫療還要早出來30年，為什么這個行業大批人都運營艱難，不死不活？很多都已經退出了，而只有名聲不好的莆田系在激烈市場競爭中脫穎而出，不斷長大，拋開很多的因素來說，這里其實有深刻的行業背景和系統性問題。

如果這個行業那么好做的話，也不會有如此多的公司折戟沉沙了，而且也不是說有錢就一定能成。有錢的公司很多，比如某寧波上市集團投資的口腔診所和美容診所，一年左右就經營不善，快速崩潰，留下一地雞毛。

可以說這個行業競爭更加激烈，運營的成本也是非常高，復制擴張并沒有那么容易。與移動互聯行業不同，如果某個項目失敗，但是由于技術人才、體系和推廣體系的磨合，原有團隊可以進行快速轉型，做新的產品，無論是馬化騰的，還是宿華的快手等都經歷過這種多次轉型和試錯。但是進入了重資產行業，布局線下診所將失去這種靈活性，只能一條道走到黑。

診所需要有專業背景的團隊，其投入和運營需要完全額外的一套人才和體系，很多互聯醫療公司里以為當過醫生，以為自己懂醫療，以為會線上營銷就能成功開診所，這是很荒謬的，事實上絕大多數醫生做的診所也沒有幾個成功的。

所以互聯公司用此來解決賬面營收問題，它本質上等于兩個獨立的企業進行疊加，兩個企業也很難出現協同與化學反應，事實上是創造一個新困難來解決舊問題，一切以融資為導向。

互聯醫療公司認為自己做診所有幾個邏輯：

第一個邏輯，部分平臺上有比較多的患者，希望可以把這些患者導給自己的診所，但這個邏輯很難通。因為診所是一個有地理半徑的生意，很少有人會跨越半城或從外地來看一個診所，它所能解決的絕大多數是輕癥、慢病、消費美容級的問題，跟醫院是兩個不同的屬性。只有大規模的布局，在全國各地都有點，像鏈家一樣，才有可能得到行業的成長溢價。

但是現有的資本環境又不可能做成，診所的商業本質上是跟快餐連鎖、旅店連鎖并無太大區別，但更難管理。如果一家店長期不盈利就只能關閉，沒有太多其他的可能性，來不及規模化復制，就面臨著生死危機。

第二個邏輯，會認為他們平臺上有很多醫生，所謂給醫生創造多點執業的機會，有時候讓醫生成為某個私營診所的股東或合伙人，讓醫生去導流患者過來，這個邏輯看上去是通的，但實際上面臨很多合規與實際操作問題。

事實上，無論是當年同仁眼科的教授把病人通過平臺導給民營醫院引發糾紛，還是有多家的公立醫院進行通報批評都能發現這個系統性問題。

典型案例如近期某著名三甲醫院的醫生，讓患者通過他推薦的二維碼去預約門診，發現預約到的是某民營診所，診費2000元；某院的醫生在特需門診診療的時候希望患者去私營的腦科醫院，并指出只有那里才有他所需要避免落入自命不凡或者顧影自憐的可笑復可悲的境地的特效藥物或治療。

甚至有醫生在出診的時候，明目張膽地讓患者直接轉到民營醫院或某些診所去看病，顯然這里有直接的利益驅動。那么這跟醫院外面被嗤之以鼻的黃牛有什么本質區別？

因為這種多點執業并不是真正的多點執業，本質上一種吃里扒外和利益輸送，天生不合規，只能在黑暗中匍匐，永遠上不了臺面也沒法規模化擴張。而且一旦它不合規，這個業務的污點將會永遠跟著它，其所有的審計、未來的并購、上市都是不可能的。

很多線下診所一開始聲稱自己為了改善醫療的現狀，標榜情懷，強調醫療質量招了許多好醫生，隨著患者流量每日只有十個八個，現實壓力所迫，大部分好的醫生選擇離開，留下的反而是能夠忽悠病人多次復診的，能夠誘導病人多治療、多檢驗給診所創收的醫生。

不管其初衷標榜自己是如何的情懷，在實際運營中必然在市場化的壓力下，產生了劣醫驅逐良醫的現象，這是一個真實的情況。尤其在規模化擴張再開三家四家的時候，這種問題出現將是一個普遍現象而非個別。而所謂醫生合伙人方式的合作診所，初始就面臨著從開業的一次性高投入成本到整個營利性機構產權的不清，以及運營的難度。

不要把醫生想得太高尚，實際上很多醫E代表生存生會暴露出巨大的劣根性，有時候會見利忘義，有時候稍有風吹草動就先行逃跑，很難成為一個堅定的長期合作伙伴。

很多互聯醫療公司開診所后處于自己的想象中，完全忽略了市場充分競爭帶來的問題，比如兒科、婦產科、口腔診所。隨著多方大量社會資本開始往里進入，其客單價，流量都在面臨著劇烈的競爭，毛利率大幅度下降，但是房租和人力成本又在持續上升，不提復制的事情，眼前這個財務模型就很難走的通。

所以有的時候看起來是有現金流，但它是建立在大規模一次性投入的基礎之上，扣掉實際運營成本之后也很難去持平，因為很多公司是以此為契機去融資，一旦融不到資，整個邏輯就會崩潰。

而事實上，一兩家診所的估值體系跟互聯醫療完全不同，想耍小聰明兩頭都占，很可能兩頭不靠，當然診所在投入期和一開始的虧損容忍期，有大約兩年左右的緩沖，所以大規模的危機在項目開始的兩年之后爆發，大伙可以拭目以待。

所以初心很重要，用創造新困難來解決舊問題的策略，無論如何都很難成為一個真正的解決方案，最后很可能非常寶貴的現金沉進去之后，在無法獲得下一輪融資的時候直接加速死亡！

應該說互聯醫療市場在不斷培育中壯大，患者就醫入口，付費意愿，醫生的使用習慣，藥企的合規營銷，讓整個行業都得到了比較長足的發展。今年是行業拐點，有的時候需要堅守而非折騰，可能是一個更好的策略。

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