金融危機下裁員要認真考慮三個問題永恒

金融危機下裁員要認真考慮三個問題

他建議明軍進駐寧遠(今遼寧興城) 作為企業高層領導者，在對待裁員這個問題上，需要從理念上理清三個問題。　　裁員，對一個人力資源研究者來說是最不愿意面對的。但是在經濟不景氣情況下，這確實又是一個不得不認真思考的問題。因為一個簡單的裁員命令，在企業看來，降低了成本，但從被裁掉的員工的角度，那也是一個人的幸福，甚至是一個家庭的幸福。所以從人本的角度出發，裁員都需要極其認真的對待。　　在上一篇專欄文章中，筆者曾提供了一些裁員的替代方法。當然，所提供的那些方法也只是戰術層面的考慮。筆者認為，作為企業高層領導者，在對待裁員這個問題上，需要從理念上清晰三個思想：　　裁員應該是比照未來戰略的一種冷靜行為，而不是倉促的條件反射。沒有說哪一家企業一直處在上升期，波浪式的、起起伏伏地成長基本上是所有企業的發展模式。撇開外部環境的景氣與否，企業的調整發展也是一種必然規律。在調整時，最直觀的表現就是企業規模在減小，這也就是波特所描述的收縮戰略。　　盡管收縮戰略多少有一些無奈的表現，但順利渡過危機的企業往往都是把收縮看成是一種有序的蓄勢的行為，是為未來大發展做的準備。有經驗的拳師知道，把拳頭收回來是為下次更有效出拳做準備。也就是說，如何收拳就取決于下一步如何出拳。　　回應到戰略方面，就是在不景氣情況下，曾經的戰略是不能順利實現了，企業必須要調整經營。這時，最重要的事情是保持冷靜而不是盲動，然后認真考慮組織的未來會是怎樣。雖然這個時候討論戰略問題很容易讓人們恥笑，但無論如何，企業的任何行動都必須有清楚的戰略導向。　　未來方向、未來戰略沒有想清楚，就開始裁員，一定會對組織帶來更大的傷害。因為裁員標準是含糊的，一些對組織有價值的員工，可能擁有幫助公司脫離險境的、非常寶貴的技術能力的員工也被一刀切地裁撤掉，這對企業來說，損失是很大的。　　有人把裁員比喻成壯士斷腕。如果真是那樣，斷了腕的壯士能夠活下來嗎?或者說，能夠活下來，但那還是個壯士嗎?　　裁員的目的不單單是一種防守行為，它應該體現組織防守和下一步進攻兩個目的，也就是攻防皆有。　　裁員應該是一種例行行為，而不是一攬子的什么解決方案。有人把裁員比喻成去除身體的冗余部分，或者更嚴重的說法是去除身體的有害部分。如果真是那樣，為什么非要等到那有害部分長的那么大呢?為什么不能防微杜漸?　　筆者認為，裁員，或者不用這么夸張的詞，辭退員工應該是一種例行行為，而不用等到積重難返的時候，采取裁員這樣極端的做法，對組織和個體都帶來傷害。而這里所謂的裁員應該是一種例行行為，是指企業需要做好人力資源管理中的工作分析和績效管理兩項工作。　　工作分析是全面了解工作，并提取有關工作全面信息的基礎性管理活動。人力資源管理所追求的人與事的最佳配合，應該說就是以工作分析為基礎的。只有對工作有了一個客觀的認識后，企業才能發現、挑選、培養員工以滿足工作要求。　　績效管理要求組織對員工的績效有明確的判斷，更要判斷導致員工績效問題的原因。如果員工的績效問題是因為員工的確不能勝任工作造成的，即使通過工作輪換、培訓等依然無法勝任時，解除勞動合同恐怕對雙方都是一種明智的選擇。　　于是，在工作分析和績效管理的基礎上，不適合組織要求的員工向外流動自然就成了一種例行的行為。換句話說，隊伍的精簡不是一種一攬子行為，而應該是經常發生的行為。組織必須要保證員工與工作的持續的動態匹配。　　裁員應該是動態組織流程優化的結果，而不應該是流程優化的觸發點。有人說，上個世紀很流行的“企業再造”是一種學術迎合，其實，筆者以為，在經過了幾十年的高速發展后，整個制造業應該重新在新技術、新市場、新消費者等環境的影響下進行調整。可惜的是，整個制造還在按照慣性在運行，機構臃腫，冗員沉淀，效率低下，那么，發生在八十年代的企業大規模裁員也成為必然。　　就象在前面談到的，裁員應該是基于工作分析和績效管理的例行行為，流程優化也應該是組織經常思考的問題。事實上，沒有說哪一種流程是一成不變的。曾經為組織帶來競爭力的流程會隨著環境等因素的變化而影響企業的競爭優勢。企業再造要求組織重新思考業已成為習慣的行為和運行流程。在這種優化過程中，自然也會伴隨人員的重新安置，包括裁員。但很可惜的是，在管理實踐中，組織常常把裁員當成是流程優化的目的，這就使“企業再造”成為后來人們談虎色變的管理名詞了。　　雖然裁員是一件非常具體的事情，但，也請領導者們能認真思考上述三個問題。來源: 騰訊財經

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