蘇寧堅持零售本源順應時代創新

從計劃經濟時代的百貨商店，到移動互聯網時代的線上線下融合，新中國零售業走過了70年的變遷，而在中國零售行業高速發展的歷史進程中，不得不提到的就是蘇寧。

對于很多中國企業來說，“變是找死、不變是等死”轉型之路不亞于一片沼澤地。從第一家電器專營店到第一個綜合電器連鎖，從率先提出O2O發展戰略再到“智慧零售”的全面落地，每次在關鍵的歷史節點，蘇寧總能做出極有預見性的選擇。可以說，蘇寧不僅是零售業發展的縮影，它的發展更是折射整個零售業的發展歷程。

“這70年真的是蠻感慨的！回過頭來看，有的時候看不出來有多大的變化，但你把時間放長一點就看見這里面變化確實是蠻大的。”在蘇寧南京總部的一間會議室里，蘇寧易購副董事長孫為民向《國際金融報》記者道出了自己的一番感慨，并了自己前不久在山西隰縣的一些見聞。

記者在與孫為民的交談中得知，隰縣過去一直是貧困縣，但現在環境有大變化：過去住大土窯，如今住坡頂。不僅僅如此，住在坡頂上的人家還可以種梨，且收成也不錯。一畝地可以產5000斤梨，地頭上收到4元一斤，一畝就已經兩萬元。如今，人均都有五六畝地，這不得不讓人驚嘆，自然資源極其匱乏的地方現在也能做得這么好。

孫為民說，“從大的時代背景來講，如果說沒有國家的基礎建設，沒有互聯網的信息網絡，沒有公路跟上，種什么東西也無法跟外界聯絡起來。回過頭再想想我們企業所經歷的，我們干了幾十年，還是這個活兒，只是現今的做法已經和過去的做法完全不一樣了。”

“一部中國零售史，半部看蘇寧”作為中國零售業的杰出代表，蘇寧自1990年創立以來，在29年的創業中一路狂奔，從空調專營的小門店，發展成率先實現線上線下融合發展的智慧零售巨頭。可以說，蘇寧的蝶變投射出中國零售業與中國企業的奮斗歷程。

蘇寧全新總部大樓

從專業零售開始

談起整個中國家電業經歷的發展，孫為民將之簡要概括為：從最初的進口到部分的國產合資，再到當下基本由國產占主導。“當然，中國家電業在發展過程中間實際上有一個結構性的轉變，就是從短缺到相對的供大于求。”

“對蘇寧來講，早年我們董事長剛創業的時候，不要說是家電，大部分的消費品都處在短缺的經濟時代。”孫為民告訴《國際金融報》記者。

改革開放初期，商品流通不暢大大制約了零售業的發展，蘇寧創始人張近東決定在零售領域創業。1990年，受南巡講話的影響，張近東手握10萬元正式“下海”在南京寧海路一間不足200平方米的小門面里創立了當時國內最早的電器專營店—蘇寧。

1990年12月26日，南京寧海路，蘇寧創立

一個有意思的細節是，彼時的蘇寧只空調，并非當時最流行的電視和冰箱。孫為民表示當時選擇空調主要有兩個原因：一是空調的市場不那么敏感；二是空調經營起來非常麻煩，送貨、安裝、維修，且風險很大。風險體現在：當時的空調主要是用在計算機房、實驗室，醫院病房等特殊場合，使用要求特別高，如果空調在使用過程中間出了問題，維修保養跟不上，很大。

“我們沒有背景和資源，那就得干苦活、臟活、累活。”孫為民說。

由于空調的活又臟又累，風險還大，自然選擇的就不多，但對于蘇寧而言，最開始做空調產品也較容易切入這個市場。在孫為民看來，拋開空調不太好做的一些因素，在那個年代，空調的利潤實際上還是非常不錯的。

上個世紀90年代后期，蘇寧的空調業務已經空前壯大，做到了40多個億。但同時，中國住房改革之風興起，老百姓對電器的需求量劇增，蘇寧決定向綜合電器連鎖轉型。

1997年自建第一代物流配送中心

轉型綜合連鎖

2000年對于蘇寧而言是個轉折年。這一年，蘇寧停止開設單一空調專賣店。隨后開始全國標準化開店之路，蘇寧戰略聚焦在“綜合電器升級，連鎖擴張提速”2001年，平均40天開一家店，凈利潤2525萬元；2002年，平均20天開一家店，凈利潤5856萬元；2003年，平均7天開一家店，凈利潤9890萬元；2004年，平均5天開一家店，凈利潤105.5億元。此后5年，蘇寧的開店速度更是達到了2天一家，堪稱行業奇跡。

但在向綜合電器連鎖轉型過程中，蘇寧不是沒有競爭對手，在同一時期的競爭對手當中，不得不提到的就有國美。

具體來看，在向連鎖轉型的過程中，蘇寧始終遵循的是“后臺優先”的戰略：蘇寧會把信息化的建設，物流的建設以及人才的建設等作為一個基礎，在此基礎上再滲透到前臺；而國美則是“前臺優先”的戰略，始終把店面數量放在首位。“國美在任何一個地方都說店面數量一定要超過蘇寧，但最后，它（國美）的店面數量還是讓我們超過了。”孫為民對記者回憶道。

孫為民認為，由于蘇寧后臺基礎強，開店其實不算是很累的事情。“實際上，差不多到2010年的時候，我們就已經開始轉型互聯網，對開店這件事情已經不在意了，但就是這樣的情況下，店面數量還是輕而易舉地超過了它（國美）”

數據顯示，到2009年，蘇寧已經發展成為國內最大的商業連鎖企業，店面過千家。

線上線下均衡發展

而在蘇寧的發展史上，10年的互聯網轉型可謂是濃墨重彩的一筆。

按照孫為民的說法，電子商務的發展在中國經歷了兩個階段：第一個階段是完全照搬美國模式（上世紀九十年代末期）那個時候，大家都在照搬美國的模式，想法很簡單，認為只要把商品搬到網上去賣，這樣一來，沒有店面、沒有租金、沒有人，那一定就有優勢。但實踐證明，這實際上是一個極其簡單化、理想化的想法。結果，這批電子商務的企業還沒到2000年左右的時候，基本就“熄火”了；差不多到2003年的時候，中國電子商務第二次崛起，這一次走了一個跟美國完全不同的模式，也就是所謂的平臺模式，它不是網絡零售，而是網絡零售服務，是網絡零售服務的一個平臺，主要的收益模式來自廣告。

“蘇寧做電子商務，若想重復這樣的模式，那是不可能的事。因此，我們做的實際上是在傳統的實體零售上再疊加，加上一個新的渠道，也就是電子商務的渠道。那么，為什么要這么做呢？電子商務出來了以后，它最重要的變化就是改變了消費者的購物行為以及習慣方式。對蘇寧來講，如果我們不適應這種變化，就很有可能與消費者沒有交集了，這是一個對我們最大的。”孫為民向記者坦言。

在孫為民看來，做電子商務渠道對蘇寧來講，是一個新的學習過程。從虛擬渠道建設的原理和人才各個方面來講，確實跟傳統的店面是不一樣的，其主要依賴的是IT信息技術方面的支撐。

2009年，蘇寧正式觸網，對于擁有二十年線下實體經驗的蘇寧來說，這次是一次從輕技術向深度技術轉型的重大戰役。

蘇寧智慧零售的“性”和引領性，匯集全球最先進科技理念和門店的千百萬業態，同時也對供應鏈、場景、支付、營銷、新技術應用等多個方面，打破線上線下的界限實現了完整的智慧零售圖景。

經過十年互聯網轉型發展，可以說，目前在全球零售業，蘇寧是第一家也是唯一一家實現線上線下均衡發展的企業，全客群、全品類、全渠道布局全面完成，線上多頻道、全品類，線下多業態、全場景，成為發展最充分的全場景互聯網零售企業，成為全球零售業獨特樣本。蘇寧的互聯網轉型對于傳統企業有借鑒意義。

未來聚焦兩件事

而對于未來，蘇寧聚焦的就是兩件事：第一個是打造專業的全場景；第二個就是智慧供應鏈。而這兩件事跟蘇寧的大戰略有關系，有了強大的場景、供應鏈能力，如果在一個封閉體系里，僅僅為蘇寧易購自營服務的話，效率是發揮不出來的，那就要社會化。通過跟外部的合作，可以攤薄成本產生效益、邊際效益，另外對社會來講，就可以把蘇寧擁有的能力帶給了大量的社會中小企業合作伙伴。

全場景智慧零售，堅持零售本源，順應時代趨勢，致力于將智慧零售打造成為引領未來零售發展的商業模式。致力于構建全場景智慧零售生態，不斷創新線下業態場景，包括“兩大、兩小、多專”在內的零售業態族群。

不得不說，無論時代如何變化，蘇寧都會很快適應，并不斷變換思路來謀求發展，而一旦其確定了目標就會義無反顧地堅持。

在采訪的最后，孫為民這樣告訴《國際金融報》記者，對蘇寧來講，還是屬于做實業的思維，并不畏懼創新。“創新在某種意義上講，就是自己顛覆自己。其實從企業角度來講，沒有一個企業愿意創新，但到順應趨勢的時候，你就必須要去順應趨勢去創新。”

“我們從來不說自己越來越好，但我覺得我們越來越能夠適應未來，這是最重要的事情。”孫為民說。

本文相關詞條概念解析：

孫為民

孫為民，男，1963年出生于新疆。畢業于北京師范大學，曾在南京理工大學執教，1998年加入蘇寧工作至今。現任蘇寧云商集團股份有限公司副董事長、中國連鎖經營協會副會長、清華大學中國零售研究院專家委員、江蘇省工商聯副主席。曾獲2006中國連鎖年度人物，中國連鎖十年突出貢獻獎，為企業和行業的發展承擔相關工作，積極參與社會公益事業。