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    很滿足永輝超市董事長張軒松

    發(fā)布時間:2019-03-18 09:05:22

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    永輝超市的快速發(fā)展,和對內(nèi)對外的創(chuàng)新密不可分。不僅僅是其對待消費者方式的創(chuàng)新,更體現(xiàn)在永輝超市對“內(nèi)部客戶”的激勵機制和滿足,事實上這才是永輝超市高速發(fā)展的關(guān)鍵原因。

    整個超市業(yè)的一大問題是,一線員工干著最臟、最累的活,卻拿著最低微的薪水,整個行業(yè)員工的流動性更是高的要命。

    永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調(diào)研中發(fā)現(xiàn),當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時,他們可能剛剛溫飽,根本就沒有什么干勁,每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。

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    很滿足永輝超市董事長張軒松

    顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容,這對于絡(luò)沖擊下的實體零售業(yè)來說,更是一個巨大的問題。

    如果一線員工是一種‘當一天和尚敲一天鐘’的狀態(tài)的話,在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象,反正賣多少都和我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬也和我沒關(guān)系。

    受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑,這樣就無法吸引消費者走進購買,進而對整個超市造成影響。

    1、超市員工怠工原因

    激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多的關(guān)注于如何獲取外部客戶,既包括維系老顧客,又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”,也就是員工,尤其是一線員工。

    盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”,但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響:如果非要按照數(shù)據(jù)來折算的話,那么內(nèi)部員工的意義是,他們到底是讓80%客戶能多買一點,還是讓80%客戶少買一點。

    可問題在于,直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實的:

    1、單純增加員工薪資,就會增加企業(yè)成本負擔(dān),影響超市盈利;

    2、加多少合適,加多了老板不愿意,加少了激勵性弱,效果短暫。

    比如永輝超市在全國有6萬多名員工,假如每人每月增加100元的收入,永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的凈利潤。

    況且,100元對于員工的激勵是極小的,效果更是短暫,總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。

    為此,既為了增加員工的薪酬,也為了節(jié)約成本(果蔬的損耗)以及提升營運收入(吸引更多消費者的購買),所以永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命,即對一線員工實行“合伙人制”。

    2、永輝采用的合伙人制度

    最早的合伙人誕生于10世紀前后的意大利、英國等國。當時海上貿(mào)易很賺錢,有人說,我想做這事,但我不懂航海,我可以出錢,另有人說,我懂航海,但我錢不多,我可以出力。

    于是,兩者展開了合作,利潤各半。自然而然地,這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

    現(xiàn)在,基本上可以認為市面流行有三種合伙人模式:

    1、合伙人就是名義股東(即股份),也有的將實際股東稱為合伙人,這只是名稱上的轉(zhuǎn)變。

    2、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要,注冊有限合伙企業(yè)作為持股平臺,在合伙企業(yè)中有兩種角色,一個普通合伙人(GP,公司創(chuàng)辦人或控制人)、一種是有限合伙人(LP,投資人)。這里的LP都是投資人,沒有決策權(quán)和代表權(quán),分享的投資收益(即收益權(quán))。

    3、以打造團隊經(jīng)營者為核心的增值合伙人(OP),OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。

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    3種類型的合伙人模式

    永輝采用的即是【OP合伙人模式】:不承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險,但擔(dān)當經(jīng)營;根據(jù)價值進行多次利益分配;靈活退出、晉級制度;通常與法律風(fēng)險無關(guān);關(guān)注團隊與個人的價值貢獻;注重自身價值、人脈、資源。

    3、永輝合伙人制度細節(jié)

    永輝在品類、柜臺、部門達到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后,由企業(yè)和員工進行收益分成。”

    其中,對于一些店鋪(主要是精品店),甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)消費額的要求?!霸诜殖杀壤矫?,都是可以溝通、討論的,在我們的實施過程中,五五開、四六開,甚至三七開都有過?!?/p>

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    永輝超市合伙人案例說明

    這樣一來,員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入時掛鉤的,只有自己提供更出色的服務(wù),才能得到更多的回報,因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。

    另外,鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成,那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費,以果蔬為例,員工至少在碼放時就會輕拿輕放,并注意保鮮程序,這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”,這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下,永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。

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    合伙人獎金包

    在合伙制下,永輝的放權(quán)還不止這些,對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工,但是所有的收益大家是共同分享的。

    這也就避免了有人無事可干,也有人類的累死的情況。最終,這一切都將永輝的一線員工綁在了一起,大家是一個共同的團體,而不是一個個單獨的個體,極大地降低了企業(yè)的管理成本不說,員工的流失率也有了顯著的降低。

    4、OP合伙人收益分配

    1、合伙人獲得收益的方式:

    出錢—投資:保底收益、投資收益、投資份數(shù)、預(yù)設(shè)價值

    出力—貢獻:增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值

    2、合伙人收益規(guī)則:

    第一部分:貢獻收益 60%

    第二部分:投資收益 30%

    第三部分:二次分配 10%

    將管理層區(qū)分類型、層次,設(shè)定對應(yīng)的預(yù)設(shè)價值分,以倍數(shù)確立基礎(chǔ)資格分。

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    價值分層

    以貢獻價值作為分配依據(jù),若實際增量值為利潤250萬元,每份實際可得分紅=5000元,每份平均分紅率 = 83.33%,但實際分配時,以價值分為依據(jù)。

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    考核評價法

    例如:第一輪合伙人的總分值為400分,總經(jīng)理個人的價值分為90分,而人事經(jīng)理的價值分為13分。

    總經(jīng)理實際分紅=750000/400x90=168750元;

    個人收益率=168750/(18x6000)=156.2卻留給了我們整個民族一段難忘的記憶5%;

    人事經(jīng)理實際分紅=750000/400x13=24375元;

    個人收益率=16250/(6x6000)=67.71%。

    設(shè)定特別加分項、扣分項,必須屬于公共分值,對企業(yè)發(fā)展具有重大意義,以強化對合伙人的價值挖掘及相關(guān)約束。

    5、中途有合伙人退出或進入怎么辦?

    按協(xié)議規(guī)定退回合伙金,給予利息補償;考慮新的合伙人加入給予補充;無論是退出合伙人的份數(shù),還是預(yù)留未分配出去的份數(shù),其收益最終歸公司所有;中途新進入的合伙人,根據(jù)加入時間核算個人合伙分紅。

    6、永輝合伙人的顯著成果

    2017中國版財富500強榜單中,零售企業(yè)共有31家,其中永輝超市以營收492億元領(lǐng)銜超市業(yè)態(tài)。

    數(shù)據(jù)顯示,近3年來,永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進,從2017年的197名,到2014年的176名,今年已經(jīng)是第140名,其營收增長率超過20%,利潤率也從2016年的2.4%提升到2017年的2.5%,在整個超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下,永輝超市的利潤率幾乎可以領(lǐng)跑整個行業(yè)。

    這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的,而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對待消費者的方式,更體現(xiàn)在永輝超市對“內(nèi)部自己尋求心靈的那一份淡然客戶”的激勵機制和滿足,事實上這才是永輝超市告訴發(fā)展的關(guān)鍵原因。

    永輝超市合伙人的成功,具有很強的代表性。

    經(jīng)濟形勢所逼,留住人才,激發(fā)員工積極性,把薪酬和績效掛鉤,把門店的利益和個人目標一致化,老板想干的,也是職工想干的。企業(yè)業(yè)績增長,員工也能得到加薪。

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