先人早就強調了做人為先的重要性

導讀：幾天前，高鑫零售發布了阿里入住以來的首份財報。數據顯示，2017年，高鑫零售共實現營業收入1023.20億元，同比增長1.9%;凈利潤為30.20億元，同比增長14.9%。

先人早就強調了“做人為先”的重要性

作為首任高鑫零售非執行董事及主席的阿里巴巴集團CEO張勇也發表了首份股東公開信。

公開信比較簡短，但提到兩個點值得玩味：

一是堅持新零售的三大核心策略：門店數字化改造、多業態多渠道發展、重新定義大賣場。

二是阿里巴巴賦能合作伙伴，從來不是半信半疑半心半意，而是全心全意全力以赴。

第一點比較好理解，阿里入局高鑫零售，看中的就是高鑫旗下歐尚、大潤發的線下零售資產。截止到2017年，高鑫零售共有461家門店，遍及226個城市及29個省份、自治區及直轄市。這些零售門店將直接變成阿里新零售的一線戰場。

阿里對于高鑫的互聯改造，首先集中下商超的數字化上，比如將過去母嬰區、兒童區的傳統按品類劃分的方式推倒重來，重新聚合成不同的智能板塊，除此之外，這些線下店還承載著天貓落地線下的重任——天貓超市百萬件貨品已在華東地區20個城市167家大潤發上架。

第二點顯然是沖著騰訊來的：過去一年里，騰訊在零售領域布局很多，且出手很快：先是牽手永輝，然后攜永輝入股家樂福中國;一周不到，再攜手京東、蘇寧、融創入股萬達商業，又馬不停蹄的投資了海瀾之家。

騰訊在新零售提出了兩條“鐵律”，某種程度上可以視為騰訊對于零售業的態度：一是堅持賦能的原則，做零售業的賦能者，馬化騰說的更直接：“我們不是做零售，甚至不做商業，只做是連接”，其次是“去中心化”的智慧零售解決方案，這顯然是沖著阿里的中心化的零售終端思路來的。阿里近期一系列內部會議都提及，阿里所引領的新零售變革所秉持的中心，是“以用戶為中心”，“以合作伙伴為中心”。

兩個巨頭，在各自領域開疆拓土，終于在新零售這個領域，碰撞了。

那么騰訊對待新零售和阿里對待新零售究竟有什么區別，上分析的文章有很多，我簡單從我個人的簡單來說說我的觀點。

騰訊和阿里在新零售這塊最大的區別在于對待合作伙伴上，騰訊是把半條命交給了合作伙伴，而阿里則是要全心全意全力以赴。

不好說誰對誰錯，但這種觀念上的差異，也體現在投資風格上。

上圖是騰訊在過去幾年的投資情況，可以看到的是，騰訊的投資金額和數量是逐年增加的，換句說，某種程度上，騰訊已經成為中國本土最大的PE機構。

騰訊投資部門主要由兩部門組成，產業共贏基金與投資并購部，其實是兩塊牌子一套班子，主要分戰略投資和早期投資，戰略投資就是類似投資京東，而早期就是更關注一些早期創業項目，整個投資風格是貫穿整個企業發展周期的。

而阿里這邊投資更偏業務，換句話說更是基于業務上下游的協同和打通，比如阿里之前投資和收購了辰森和二維碼，兩家做企業參與SaaS服務的公司，口碑本地生活事業部總經理同時兼任辰森的CEO。

阿里大手筆布局餐飲，背后的原因是，阿里是一整套面向全球的商業基礎設施平臺，他要打通從零售、數據、交易、物流、信用等各個節點的所有環節，他終極目的是要提升整個商業在社會中的運作效率。因此，將其納入阿里零售產業的版圖，對其進行強有力的互聯升級改造，最終和上下游服務形成聯動和串聯，變成行之有效的服務體系，這才是阿里要做的。

餐飲是新零售的重要一環，比如阿里現在孵化的盒馬鮮生，以及騰訊和永輝超市弄的超級物種，都是零售+餐飲的結合體。以前購物不能在店里吃東西，結完賬才行。現在好了，不但可以一邊逛一邊吃，不但能吃到全球的美食，還能半個小時就能拿到上下的訂單，這無疑大大提升了購物的效率和體驗。

自從阿里提出新零售的概念，現在阿里也開始大手筆的布局線下，聯合了大潤發、銀泰、百聯、蘇寧、口碑、餓了么等等伙伴一起推進新零售，形成了八路縱隊的格局。

我們可以做一個比較形象的比喻，騰訊對待新零售是請客吃飯，大家聚在一起，平時聊聊天扯扯淡，沒事再一起聚個餐，有好處大家一起分點福利，不想參加也沒關系，但關系總是好的，對你總是不錯的，也不要求你啥，其樂融融，總之比較松散和諧。

阿里做新零售是大哥帶著小弟沖鋒，一榮俱榮，一敗俱敗。

為什么這么比喻呢？因為騰訊的想法，本質上就是請客吃飯的想法，先把大家先聚到一快，不管認識的，還是不認識的，有過節的沒過節的，總之在騰訊系這個大家庭體系下，大家先熟悉認識一下。因此，表面上顯得比較“溫和”。但騰訊對被投資企業之間的整合能力就會相對比較弱。例如最近在打車領域打起來的美團和滴滴，以及在電商領域互為競爭對手的拼多多和京東。

阿里則相反，在過去一年多的投資中，阿里主導的，獨立投資的占到38%，領投的占40%，二者合計達到78%，阿里對于投資項目，大部分都是領投或者獨立投資，控股的也不在少數。在外界看來就會顯得比較“霸道”。

但要真正的實現商業變革，對阿里巴巴來說，對零售業的伙伴來說，都是一個全方位、全鏈路的深刻的改造，這必然要求更強的意志和更堅決的執行力，而這也是為什么阿里在新零售的生態體中顯得”霸道“的本質原因。而反過來，如果目標不是商業變革而是流量變現，則只需要抓住流量一頭，對并購入股的公司的具體運作根本無需接入，這是騰訊在其合作伙伴中顯得”開放“的內核。

這里我們就要談到騰訊對于投資的邏輯了。本質上，騰訊是追求全領域的打通，騰訊在交通出行、零售、文娛、智能硬件、互聯金融各個領域多方出擊，但其實我們仔細研究一下就能發現，騰訊的投資主要還是集中在泛娛樂文娛領域，這跟騰訊的基因有很大關系。但騰訊最核心的兩個領域，和社交，騰訊幾乎沒怎么投資，原因很簡單，騰訊在這兩塊幾乎是壟斷地位，用戶現在已經10億了，占據了整個游戲行業半壁江山。

騰訊投資的邏輯，本質上是流量換資源。劉強東在書里說過，之前易迅也靠騰訊導流，但怎么也賣不好，現在接入了騰訊的流量，效率是過去的兩倍，就是這個道理。騰訊通過流量和資本的優勢，快速進入每一個賽道扶持現有的優勢企業，推動其快速成長，從而獲得超值的投資回報。在騰訊年報上，我們已經看到這種投資帶來的價值了——騰訊發布的年報中披露，騰訊的收益很大一部分是靠易鑫、搜狗，以及東南亞電商公司Sea上市獲得的，說騰訊是一家收流量稅的投資公司，一點不為過。

新零售爭的到底是什么?其實是流量入口

既然騰訊可以靠自己的投資獲得如此超高倍的收益，那騰訊為什么要布局新零售，和阿里虎口奪食呢?

最重要的原因是，零售行業，是未來數據和流量的來源之一。

有兩個比較重要的原因。一是在未來幾年，大量的的線下業務會互聯化，從非互聯到互聯這中間，還有很大的增長空間，這是大趨勢。而這其中，用戶信息、流量、交易、社交等各個傳統線上的產品，會逐漸和線下融合。

其次是，盡管阿里已經是零售帝國了，但和零售總量相比，還是非常小，更何況線上只占總零售的三分之一，換句說還有三分之二的市場沒有消化。

傳統零售+X(生鮮、餐飲、娛樂、親子)”等多種新形態的零售形式已經初具雛形，其次，圍繞支付流量學高為師數據和線下場景的重構，阿里和騰訊已經開始布局了。老實說，支付與線下商超之間仍缺少實質性關聯。阿里的盒馬鮮生對于支付這種支付工具來說就是一個很大的威脅，從表面上看一旦阿里線下零售全部完成支付入口的獨家化，支付將面臨無地方落地的窘境。零售這個行業還是很看規模效應的，一旦規模形成了，翻盤就真的很難了。