消費者體驗什么是好的消費者體驗很簡單多快

【編者按】說到底，新零售并不會因技術的驅動運用而脫離“人，貨，場”的根本零售本質。恰恰，新零售就是在以人為核心的基礎上，實現成本、效率以及體驗的升級。正如衛哲提出的做好便利店的四字秘訣——“多快好省”。

本文首發于公眾號“捕手志”，作者衛哲；億歐經授權轉載，供業內人士參考。

衛哲分析，想做好便利店還是要從消費者的四個體驗（多快好省）入手。他提出便利店的生存之道應該是——經營好每一個會員，每一個便利店應該是+Costco。

同時他還表明自己特別反對無人便利店，在他看來人不是成本，人應該是投資。便利店里的人，不是理貨員，而是理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。要是做無人便利店還不如搞個自動販賣機。

消費者體驗什么是好的消費者體驗？很簡單——多、快、好、省。

當年淘寶起家靠“多”、“省”兩個字，“好”、“快”做得差。正因為淘寶送貨不夠及時，所以京東來了，他一來就打“快”和“好”兩個字。

所有做零售的創業者都要問自己，你要舍棄什么，留下什么？如果這四個字都想做到，就可能一個都做不到。當然，你要做的是階段性取舍，而不是永遠放棄。但至少在一開始你要問自己：解決行業問題和用戶痛點時，你想先解決哪個字？“多”、“快”、“好”、“省”當中，如果能做好一個字，你不輸；做好兩個字，你能贏；想做三個字，你快輸了；想四個字都做，你肯定輸了。

我們再來看在互聯時代，線下門店的三種業態：

第一種，在互聯的影響下，會消失的業態，比如柯達打印店；

第二種，互聯無法幫忙也無法取代的門店，會長期存在，比如餐飲店；

第三種，互聯打不死，受互聯的影響，反而發展得更好，這種小店就是藥房和便利店。從消費體驗來看無非“多快好省”，最“快”的物流也比不上便利店，有了互聯可以做到“省”和“多”。

商業本質中有兩個剛性成本，一個是引流成本。便利店這種小客單價的零售，經測算，需要有10次復購才能收回引流成本。假如100塊的生意，有120塊引流成本顯然不合理。一個是物流成本，便利店的客單價十幾塊錢，

用50%的物流成本——塊錢去做配送，完全就違反了商業的本質，這種模式是不可持續的。

但便利店由于離千家萬戶很近，已經成為了一個個物流的節點。我認為，更應該鼓勵的是，消費者就近自提商品，而不是疊加附送物流。對消費者來說，便利店就在他散步米的地方。這就有一個需要注意的事項就是創業首先要活下來，而要活下來就必須有自己的一畝三分地，做好深度，也即密度。

檢驗一個好的商業模式要滿足“兩個凡是”：凡是對消費者體驗有大幅提升的，凡是能提升行業和企業效率的。有些模式能夠提升消費者體驗，但是不能提升行業效率。比如上門做蛋糕，在門店一天可以做8次，而上門只能做3次。行業效率沒有提高反而下降了，這就不是好的商業模式。

同樣的，便利店給消費者配送商品，消費體驗略有提高，但行業效率降低了。所以，我認為便利店應該成為毛細血管似的物流節點，這是現有的其他消費形態無法做到的。

以人為本今天如果做得好，便利店還是可以做到塊錢的獲客成本。客已經到了你的面前，但你是獲“單”，還是獲“客”？

以前，便利店是獲得這一單，沒有獲得這一客（人）。但如果你能夠獲得這一客，那你的獲客成本可能真就是塊錢。那么，你的引流成本是很讓人羨慕的，也是別人無法取代的。

我之前在傳統行業，別人問我賣多少馬桶，我可以告訴他總量，但是問我賣給了哪些人，我卻并不完全清楚。后來進入阿里巴巴，我體會到互聯經濟與傳統行業不一樣，互聯經營更多的是經營人。

現在有些創業者還在堅持運營產品，追求成交單數，尤其是傳統行業的創業者，而實際上產品是給人使用的。之前可能你不知道如何找到消費者，移動互聯出現以后，讓你有機會能第一時間接觸到消費者，所以移動互聯時代最應該經營的是消費者，而不僅僅只停留在產品的運營上。

物理學上有一個公式：E=MC2，但從互聯時代的經濟角度來理解會有新的含義。互聯時代的經濟公式：E=MC2，經濟=商品×人2。其中的C（用戶、消費者、人）的二次方是讓商業的原子彈爆炸的關鍵。如果我們只追求交易總數，而不會經營消費者，企業的發展就很可能被卡在這兒。

我們通常把消費者的體驗總結為多、快、好、省，但消費者體驗中的多快好省不可能同時滿足。

前段時間，大家突然都在學一個叫Costco的公司。Costco是把“好”和“省”做到了極致，犧牲了“快”和“多”。與沃爾瑪相比，Costco在美國需要開一個多小時車才能到，里面的商品只有四千多種，而沃爾瑪卻有兩三萬種。

Costco的這種犧牲背后，是更偏遠的地方土地的使用成本更低，只有把產品線壓縮、采購更集中，才能使商品更便宜。

而便利店正好相反。便利店最主打的一定是“快”，最短的距離內、最快的時間內，能夠找到他想要的商品。其次是“相對好”。同時，犧牲了“多”和“省”。但是，這是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解決之道應該是——經營好每一個會員，每一個便利店應該是+Costco。

我們現在看到一個便利店的月銷售可能是10多萬，優秀的大約30多萬。但便利店單店月銷售額萬不是夢想，也就是達到原有經營水平的10倍是不難的。

如果每個便利店能發展1200個會員。每天發展4個，幾個月就能完成。如果每個會員每年消費2500元，那就是300萬。2500元對于一到三線城市一家人的消費而言，占比并不真好啊高。

但是，只靠現在的便利店商品、靠便利店的價格是無法實現的，需要在每一個便還不如為自己爭取一線生機利店后面加上一個虛擬的Costco。在那個Costco，去實現大包裝、更低頻的銷售。在“快”和“好”的同時，加上“省”和“多”。

同時要想月銷售×10，還需從四個“”做起：

1、產品，便利店是否能在背后架起幾千甚至上萬SKU的虛擬店？虛擬店的商品根本不用進門店，而是要幫消費者實現更省和更多的選擇。

2、客戶，現在已經有很多便利店在做客戶100%電子會員化。每一個便利店要奔著近一萬個會員去。便利店有沒有這樣的決心？

3、管理，不能再用互聯誕生前的、層層推導的開會模式來管理。有一家企業沒有設置任何二級管理部門，總部直接管理。每天早晨總部給1000個電商開會議，有視頻遠程巡店，節約下來的區域經理、大區總經理的預算投入到神秘客戶上。最好的監督就是消費者，而且這些神秘客戶的反饋通過APP也是實時的。這就是管理。

4、員工，要讓員工對于客戶的連接是緊密的，而不是冷冰冰的公眾號。現在，很多便利店都是加盟制，都是員工自己創業，他們會更有動力來服務好客戶。為什么企業不能給他們提供工具？四個的核心就是員工。

反對無人便利店我認為便利店不是新零售的風口，風口會過去的，不要去跟風，便利店站在所有新零售的門口。要大膽、堅定地走過去。

我做投資的這幾年，有一點感觸很深——要么跑得比別人快，要么跑得比別人慢，絕不跟風投資。我之前想出了一個理論，叫做“坐火車理論”。這個理論的意思就是，你到火車站的時間遲了，就會出現三種情況，要么補票坐上去，要么補了票還沒位置被擠到邊上，或者火車已經開動了，這時你再跳上去，就有生命危險。

這就像做投資，你發現有個行業，已經很熱了，你覺得自己有點錯過了。如果這時，你覺得一定要跳上去，那么風險就會加倍，不然就是價格加倍。

那怎么辦？我認為正確的做法應該是回到站臺，選好位置，等下一輛車過來。雖然有時候會錯過，但一定有下一輛車會來。與其說，在上一輛車補票、跳上去，還不如在下一輛車買張正常價格的票，有個好位置，甚至是提前預訂票，還能享受折扣。創業或投資，想長期獲利，那你一定要有這樣的心態。

再看如今很火的無人便利店，我是特別反對無人便利店的，人不是成本，人應該是投資。要是做無人便利店還不如搞個自動販賣機。零售店里的人，不是理貨員，而是要變成理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。

以前我去蘋果零售店時，經常問店長和店員幾個問題，問了十幾家店。我問店長，你知道這個月的銷售目標和完成情況嗎？店長說：I dont know，I dont care；問店員，你知道這個月的銷售目標和你賣一個產品提成多少嗎？店員說：I dont know，I dont have。

這意味著什么？意因為味著蘋果店的店長和店員存在，并不是以銷售為第一目的的，基本上沒有人給你推銷。但中國的店，還是不停給你推銷。所以蘋果店的存在，就是體驗，我認為它就是一種新零售。其實想做好新零售也可以從消費者的四個體驗（多快好省）入手，如何將消費者體驗的四個體驗補全，把互聯干不了的體驗補回來。