以下為途牛創始人兼CEO于敦德的口述

5月9日，途牛聯合創始人于敦德和嚴海鋒在納斯達克敲響上市的鐘聲，首日收盤漲幅超過10%，當日市值超過5億美元。途牛成為國內第一家專注線上休閑度假旅游的赴美上市公司。它不算是一家市值很高的公司。于敦德說：“我覺得途牛被低估了。”嚴海鋒則認為途牛現在市場仍然太小，未來潛力巨大——2013年中國休閑旅游市場規模近4000億元，而滲透率僅7.7%。

成立8年來，立志要做休閑旅游業最大電商平臺的途牛，很多人看不懂：對比老牌的OTA平臺攜程、藝龍，及以搜索比價為核心的去哪兒，途牛還未持續盈利，但它是休閑旅游業領先的電商公司。

“其實在整個過程中我們有過很多次猶豫和掙扎”，于敦德說，“當酒店、機票打得很火熱的時候，我們很邊緣，也會思考自己的路是不是對?但我們堅信這個市場很大，也堅持做了下來，這是途牛成功的關鍵。”

以下為途牛創始人兼CEO于敦德的口述：

垂直行業的機會

大學時我和嚴海鋒就認識。在學校，我做過站，畢業前后加入過兩個比較早期的創業公司。2004年5、6月份，我參加一個社區的會議，碰到方興東(博客創始人)，他說，缺一個技術總監，我當時非常感興趣，第二天就去北京了，在那兒呆了一年半。這是我第一次真正進入到互聯企業。

這一年半時間里，我經歷了一個小公司慢慢長大的過程：剛去的時候六七個人，后來拿到1000多萬美元融資，人員數量一直增長到400多人。后來人員數量又減少，中間經歷了很痛苦的過程，學到很多東西。

最早，大家并沒有感覺到做通用互聯有多難，但慢慢發現，要跟巨頭競爭，從頭把一家公司發展成為一個平臺，非常困難。博客當時跟新浪博客競爭，新浪在媒體上的資源非常豐富，博客很難跟它競爭。當時我也看到，在細分行業，還存在很大的空間。

當時我的合伙人嚴海鋒在一個母嬰垂直站兒童研究院呆了一年，他把我“噴”過去。我還記得，從北京回來那天，他們開車帶我去南京將軍山的山頂上眺望和暢想了一下。

當時母嬰類站不多，搖籃最大，全做內容。我們覺得，都web2.0了，它還1.0，實在太土了。原來站名字很難記，我們把它改成育兒，把論壇改成育兒論壇，博客就叫育兒博客。還結合行業做了一些產品，比如記錄寶寶成長歷程的計時器——很簡單的功能：寶寶還差多少天出生，出生已經多少天了，可能的注意事項等。做完這些，站流量增得很快，沒怎么花錢，流量排名從行業第四成為行業第一，超過了搖籃。

那時我們都是小年輕，沒結婚，在育兒跟媽媽們打交道，很有意思，但還是想去看看其他行業有沒有機會。通過育兒的實踐證明，通用互聯的思路跟行業結合是有空間和機會的。去哪兒早我們一年成立，機票和酒店已經成為紅海。我們看了很多線下旅行社，分析了它們的業務情況，與愛恨糾纏感覺確實存在很大的空間。跟機票酒店比，旅行社服務的水平、標準化程度、和互聯結合程度比較差，通過我們的努力，可以把這個領域變得更簡單。

2006年10月，我們成立了途牛。域名是我在博客的時候注冊的，本來想搞一個圖片站。我們對圖片的理解還不錯，通過對圖片的結構化組織可以做出很多有意思的功能來。

之前我對互聯的理解是非常膚淺的，在博客的一年半，我學到了很多東西。那段時間是中國互聯很重要的發展階段。web2.0、谷歌非常火，當時有一大批谷歌的粉絲，像現在Apple粉絲一樣。它的影響到現在還有。在谷歌推出RSS、BLOG之前，內容都是非結構化的，搜索引擎把這些內容結構化，存儲下來，讓每個人都能搜索。那是2004年，電子商務還不像現在這么火，整個互聯產品更多的還是以內容為主，包括圖片、文字。我覺得結構化再組織是互聯非常重要的核心，包括搜索引擎、電子商務及社交，其實都是結構化和再組織的體現。

內容變現是一條很長的路

一開始從我們比較熟悉的內容入手，做的是社區。豆瓣剛開始也是想做一個旅游站，因為不太好弄，選擇了電子書和音樂。當時做社區，我們把內容按照對象結構來組織：以景點為基礎，圖片、文字介紹，哪些人去過，哪些人想去，地理坐標，以及其他的簡單元素。我們搜集了大概有四五萬景點信息，應該是當時最多的結構化景點信息。

當時跟我們一起同期做的站蠻多的，除了去哪兒之外，還有游多多，游多多跟我們類似，后來一直在做社區，再后來做客棧。

在流量和用戶有一些積累后，2007年初天使投資人給了一點錢，我們面臨一個很大的選擇——繼續沿著內容社區這條路走，還是轉為做預訂?

靠純旅游內容賺錢是很長的一條路，不一定能支撐到我們能賺錢的那一天，并且以后也需要不斷地獲取流量再通過廣告變現。

螞蜂窩跟我們成立的時間差不多，窮游比我們早，但它們做的是論壇，還不是結構化的內容。大家都面臨同樣的問題——社區變現很難。你沒辦法把每個帖子、每個板塊變現，因為全是話題，話題很難變現，而如果圍繞的是一個元素、而且是商業化元素，很好變現。像豆瓣的圖書和電影可以通過鏈接引導購物變現，蘑菇街、美麗說也是結構化的內容。我們也希望能基于景點變現，沿著這條路發展下去，說不定成為賣門票賣得最好的平臺。但當時景點還很少，在可以預見的幾年時間里很難看到收入。

我們創立途牛的時候就覺得旅行社市場有空間，想在休閑旅游、旅行社這種真正的旅游產品上做改進。2007年上半年，我們決定開始做旅游產品預訂。

一開始我們是給旅行社做一個平臺，旅行社在我們這兒添加產品，我們幫它們在上做展示、提供預訂，像現在的去哪兒和淘寶旅行。但隨便不煩后我們就遇到了問題：淡季還好，旺季的時候，旅行社服務自己的客戶都來不及，我們的客戶去了，根本不管，還有旅行社有一個又缺乏長輩的精明練達、長袖善舞；最糟的是遇到緊急情況缺乏應變能力很詭異的習慣——上班很晚，下班很早，中午休息，周末不上班，不收錢，有客戶也不收錢。我們跟它們合作的時候，客戶體驗有很大的問題。

我們自己申請了旅行社的牌照，開始直接給用戶提供預訂。其實相當于真正去做這個行業，而不僅僅是一家互聯公司了。純互聯公司就是一個平臺，頂多做做內容，做做人與人之間的社交關系，線下這部分涉入相對比較少。我們以前搞互聯能碰到什么事呢?頂多刪刪帖子。

但在途牛，客戶在出游過程中，客戶跟我們簽合同，交錢給我們，客戶投訴找我們，我們對客戶承擔完全。后面再去找我們的供應商，看看到底是它的問題還是我的問題。這個跟機票酒店的OTA平臺不一樣，OTA就是一個中介，航班出問題了，客戶不會找OTA，酒店出問題了客戶也不會找OTA。但在途牛，客戶出的所有事都是我們解決。幫客人解決問題有時損失很大。比如埃及動亂那次，當時局面緊張，但飛機、酒店都包了，不去?錢誰出?其他旅行社都不退，我們也很糾結，但最后還是做了一個決定，退!退了好多錢。

2003年以后，大家開始在淘寶上購物。我記得當時大家總結了互聯四大盈利模式：廣告、增值服務、游戲、電子商務，最后是電子商務，是湊數的。大家感覺互聯很虛幻、縹緲，可能坐在屏幕后面的是一個什么動物，都不習慣在互聯上付錢，要在上面做生意是不可能的事情。

淘寶從幾十塊錢產品的消費建立起信任，慢慢到幾百塊錢的產品。在上，我給老婆買過項鏈，也就兩千塊錢，貴的我也不太敢買。后來我們做旅游之后發現，一兩萬塊錢的東西，客戶要付錢，信任還是很大的瓶頸。很多用戶在站上下單之后不付錢，因為中間肯定會遇到簽證、材料、費用、行程等各個方面的疑問，尤其是客單價較高的客戶。高客單價對信任有要求，信任取決于服務和品牌。我們對服務和品牌非常強調。為了解決這個問題，我們開始自己摸索著設立呼叫中心及線下的服務中心。

我們進入得比較早，解決了這個問題，對后進來的從業者也是門檻。

O2O服務體系

2008年，我在北京拼命搜索IP交換機板卡(不叫呼叫中心)，花了幾萬塊錢買了一個開源的原來供酒店使用的呼叫中心方案。回來后插到電腦上，我記得當時能支持幾十路，音質非常差，動不動就斷線，還有超重的回音，用戶說一遍，馬上再聽一遍，我們客服也是說一遍，里面會有人再重復一遍。那時候，一張桌子擺滿，兩邊各坐一排人，是誰的就接給誰，非常土。那年戈壁投資到位后，我們立刻買了一套呼叫中心，話質很不錯，非常耐用，出單率、轉化率比之前好了非常多。

呼叫中心主要是負責處理高標準化的簡單訂單，解答客戶的疑問，一些價值高的客戶前期咨詢，他們沒有銷售任務。

我們還有旅游顧問。旅游顧問按目的地來劃分，要求對目的地產品、簽證等信息非常熟悉，提供一對一的服務，同時負責銷售。比如這十個人專門做日本，他們對日本非常熟，不管是產品，還是簽證、買什么東西，客戶要去日本都由他們來服務。

目前公司有100多個呼叫中心人員、400多個旅游顧問。

我們還有一個VIP服務團隊，如果客戶消費的金額比較高或者是次數比較多，達到一定的標準，就會成為我們的VIP客戶。很多客戶每年都會出去玩，他的喜好、家庭情況我們這兒都有。這塊兒服務在公司營收中的占比越來越大。我們還有團隊定制服務，主要針對公司一個小團隊幾十人或幾百人的出游。

2008年，中國人均GDP超過3000美元，2013年超過了6000美元，5年時間翻了一番。再過5年可能翻不了一番，但我覺得到10000美元應該差不多。旅游的發展跟收入水平的提升有很大的關系。當人均GDP只有3000美元的時候，大家消費產品的層次和目的地選擇，跟6000美元、1萬美元不太一樣。隨著收入的提升，大家去的地方越來越遠，買的東西越來越貴。

途牛的服務中心2009年才設立，比呼叫中心晚，跟旅行社的門店也不一樣。旅行社的門店都是開在商業區的門面房，我們都是在寫字樓里，面積、環境比它好很多。早期房租便宜，密集的旅行社門面有很大的廣告作用。但房價越來越高，會比較難。還不如把錢省下來，提升客戶服務。

我們早期一個城市一個服務中心，發展到現在總共是15個城市有服務中心。當時我們想過：一個城市設幾個點?后來覺得，這還是取決于是否方便用戶。當規模比較小，去的人不多的時候，一個就夠了，數量多了以后需要多設幾個。服務中心主要提供需要面對面的本地服務，包括簽證、材料，售后退換貨。

所有電商里的內容和誠信體系都是相關的，包括長點評和短點評。聚美長點評做得非常好，淘寶、京東和我們都是短點評。更深的程度，點評不光是簡單的文字，還要有視頻、文字、圖片，甚至還會根據客戶類型有區別。我們有幾十人的內容團隊。

客單價劃分行業

電商行業有兩大指標：轉化和效率。實體電商還會多一個物流指標。我們的毛利比實體商品低一點(2013年途牛的毛利率是6.2%)，但如果把倉儲成本去掉后，其實大家差不多。倉儲成本+庫存損失，加起來占百分之十幾，雖然它的毛利是20%~30%，扣掉以后也是個位數。(3C行業的毛利在10%左右，京東3C比這個低，蘇寧線上3C的毛利比京東還低)。途牛的市場和人工費用是最大的成本。

轉化和效率這兩個指標怎么看?比如一個公司用很低的效率實現很高的轉化，可能人非常多，銷量很低，但轉化率很高，因為體驗很好。也有可能效率非常高，轉化率很低，因為自動化程度和IT應用水平非常高，但用戶體驗不好，不買賬。所有公司都會在這兩個指標之間糾結，如何平衡好很關鍵。

對我們來說，在一些低價的品類上，如門票、周邊游，基本100%實現自動化;但對于高附加值的產品，人工參與就要相對多一點。我覺得這是將來的趨勢。我們也看到，以前可能只有20塊錢的產品才能自動化預訂，現在200塊錢甚至1000塊錢的也能實現。

我有一個基本觀點：客單價會劃分行業。將來行業的劃分不會按照你賣什么東西劃分，而是你賣多少東西來劃分。現在整個市場變為兩個大領域：一個是商品，一個是服務。服務未來的空間會比商品大，某種程度上商品零售也是服務業的細分行業。從美國發展看，隨著經濟水平的發展，服務越來越貴，服務所占GDP的比例越來越高。去年中國第三產業的GDP占比首次超過第二產業。

客單價為什么劃分行業?對服務業來講，毛利率水平基本上都是15%左右，客單價決定了每個客戶的毛利：100塊錢客單價賺15塊，10000塊錢客單價賺1500塊。毛利決定了客戶獲取和維護成本。

我認為，客單價100塊會出現較大公司，700塊會出現較大公司，5000塊會出現較大公司。100塊客單價已經相對成熟了，之后我認為200塊~1000塊的服務還會有一個高潮，到5000塊的服務爆發，還有一段路。途牛還在預熱中。

對上游供應商，我們是先收錢再付，如果服務不好我們不付錢。我們的賬期是40天左右，傳統旅行社是兩三個月。我們不壓供應商賬期。客戶交完錢后才弄簽證、交材料，我們等客戶出游回來再把錢給供應商。

他們也很愿意跟我們一起發展。后面，我們的自助游業務會往上游走。我覺得眾信等傳統旅行社接下來也應該往上游走，不應該往下游走做零售。對它來說，最好全球拿資源，買一個郵輪，買目的地的地接社、餐廳、酒店，甚至搞航空公司。

零售和生產是兩個完全不同的生意。一個要求重資產的運營能力，一個要求品牌和服務能力。行業會分層，像實體商品流通行業一樣，造電視就是造電視的，賣電視就是賣電視的，不會說你既賣電視又造電視，像格力這樣兩頭都做的很少。它也有，但不是主流。主流是造電視的更多往上游控制液晶屏，控制芯片，下游應該圍繞用戶體驗和品牌來做。

產品標準化和公司品牌化

途牛的商業模式是把各大旅行社推過來的旅游產品組合和標準化再售賣給大眾消費者。度假旅游這么復雜的產品，有機票、酒店、行程、導游等，很多細節要明確。要把這么多不標準的內容結構化、標準化，需要很大的投入。

我們跟專門做機票、酒店的旅游平臺的數據結構不一樣。我們的數據有兩層。一層是酒店、機票、門票這些基準的資源庫，另一層是把資源打包成產品之后的產品庫。

互聯的本質是結構化與再組織。你首先要把一個旅游產品拆開，拆成骨頭和血肉，再把它重新組裝起來，這是互聯結構化的本質。這樣前端頁面在呈現不同目的地產品的時候，通過數據沉淀，這些目的地就不需要重新添加，都是可以重復使用。

通過這種方式，站上呈現產品時，用戶體驗更好，新增產品時速度會更快;分析用戶行為時會更準確。

要想讓系統能支撐起這樣一個復雜的標準化產品，需要做很多創新。機票和酒店是單資源的產品售賣，我們是組合資源，過去行業里面所有的經驗都沒辦法用的，需要我們自己去摸索。

我們先不掌握大量的客戶群，而是通過服務在客戶體驗上建立制高點，再擴大用戶范圍。

為什么大家覺得掌握高頻次用戶的人會掌握一切?因為大家認為它是流量入口。實際上，品牌在流量入口之前。從下面到上面這是我們通常所說的“升維”，

誰掌握了這個東西誰就往上打。我們發現，成功公司本質都是升維攻擊，不是降維攻擊。降維攻擊當然也有一定的作用，但我想真正能把公司做好的，實際上都是用“升維攻擊”——先用服務土豪客戶的品質服務大眾客戶，而不是倒過來，這是關鍵。

品牌越強，對大眾的影響就越大。如果沒有品牌，即便在導航站首頁放一個鏈接，點的人也少。途牛從2009年開始打廣告，當時投資人剛好給我們介紹了一個很好的媒體，給我們的折扣也不錯，就在地鐵里試了一下，“要旅游找途牛”，效果很好。以前說，要旅游干嗎，最多訂機票、訂酒店。現在我們說要旅游就找我，把品牌定位講清楚了，途牛是專注休閑旅游的品牌。途牛目前主要有三個服務品牌：第一個是VIP服務品牌叫牛人顧問，第二個是上門服務的品牌叫牛到家，第三個是無線服務的品牌叫牛無線。當然還包括之前提到的旅游顧問、線下服務中心。之后，我們會把服務和無線結合起來。

點和面的結合也很關鍵。我們有兩個詞——沖鋒和變現。沖鋒其實就是升維，為提供好的體驗而不計成本，之后通過管理和技術手段降低成本，通過量產實現變現，把沖鋒帶來的資源轉化。很少有公司能夠把所有的面都做好，但只要把點(自營業務)做好，面上我覺得可以通過開放、合作來實現。

早期，當機票、酒店打得火熱的時候，偶爾我們心里會有一點小糾結和動搖：我們這條路是否正確?有足夠大的空間嗎?

現在，我們的跟團游業務是行業第一，后面我們在二三線城市的廣告投放、服務中心建設等力度將繼續加大。