本文發(fā)自聯(lián)商作者袁彬億歐整理供業(yè)內(nèi)參考

【編者按】3月29日，以“重來，除非我如顧客所愿”為主題的，2017年聯(lián)商大會在杭州國際博覽中心舉行，在大會的《新零售縱橫》嘉賓對話環(huán)節(jié)飛牛聯(lián)席CEO袁彬介紹了大潤發(fā)由線下向線上轉(zhuǎn)型升級的諸多努力，袁彬在會上表示，2017年飛牛已進入更加快捷的增長，真正地找到了自己怎么把互聯(lián)和零售業(yè)無縫對接起來，的方式和模式，而且已經(jīng)被驗證是完全可行的。其董事長要求每個大潤發(fā)在每個城市領(lǐng)先的幅度一定要領(lǐng)先50%以上。

本文發(fā)自“聯(lián)商”，作者：袁彬，億歐整理，供業(yè)內(nèi)參考。

以下為飛牛聯(lián)席CEO袁彬現(xiàn)場對話實錄摘要：

飛牛是大潤發(fā)自己創(chuàng)業(yè)的電子商務(wù)站，剛才主持人也講了這是下半場，其實電子商務(wù)也到了下半場。我本來是做傳統(tǒng)的，25年的商業(yè)，20年做傳統(tǒng)，5年做電子商務(wù)。

我簡單介紹一下，確實大潤發(fā)20年以來經(jīng)營得很好，經(jīng)營可沒跑幾步得好有時候也有問題，因為經(jīng)營得好以后就不思改變，覺得我現(xiàn)在做得很好，其實我們做互聯(lián)是比較晚的，大概2013年才開始做。現(xiàn)在互聯(lián)的環(huán)境，我們自己也感覺是比較嚴峻的，贏利模式還沒有找到，流量的推動似乎不見底，所以這種情況下做一個大型電子商務(wù)，確實時間窗口已經(jīng)比較晚了。

我們上半場起步晚，如果不超前進入，基本上就可能沒有辦法去領(lǐng)先了，實際上我們前后也經(jīng)過了幾個方向的試錯。我們從今年開始，2016年的業(yè)績還是比2015年翻了倍，還是成倍增長。但是今年開始我們會進入更加快捷的增長，因為我們真正地找到了自己怎么把互聯(lián)和零售業(yè)無縫對接起來，我們已經(jīng)找到了很好的方式和模式，而且已經(jīng)被驗證是完全可行的。

讓消費者滿意是不斷變革的過程

確實大家知道，上半場談了很多新零售，我再追溯一下，新零售是誰發(fā)明的？我知道是龐總第一個提出來的，剛才厲老師也講零售沒有新舊之分，在20年之前我們大型的賣場叫現(xiàn)代通，剛剛進來的時候是現(xiàn)代零售業(yè)，還有老式的傳統(tǒng)零售業(yè)。

我們剛剛開店的時候，一公里之內(nèi)寸草不生，但是當(dāng)時就消費者的需求來說，消費者覺得可以自己選，還這么便宜，還可以在超市里面買生鮮，在20年前，在家樂福、沃爾瑪進入之前是不可想象的，我們做了改變，這是巨大的成功，或者說20年是一個年代。

現(xiàn)在20年過去了，消費者的習(xí)性需求已經(jīng)有了很大的改變，要滿足隨時隨性隨地的購物需求，同時他對價格不敏感，對時間比較敏感，對精神上的需求，對商品的新奇特非常敏感，所以你必須要隨之改變，如果不改變就跟不上了。因此這種背景之下，我們怎么去順應(yīng)消費者需求的改變?nèi)プ龈淖儯绾瘟私庀M者的需求，如何讓消費者滿意，這始終是一個不斷變革的過程。

其實前面幾年，應(yīng)該講電商對百貨或者是對我們超市行業(yè)沖擊也很大，而且這幾年已經(jīng)沖擊到了一些快消品。但是我覺得如何擁抱互聯(lián)是比較重要的，不單是電商侵占了市場。

舉個例子說，當(dāng)我們?nèi)ド钊氲厝硇牡負肀Щヂ?lián)，利用互聯(lián)技術(shù)來武裝自己的時候，我們覺得本來一些客人因為比較懶，因為嫌煩，不愿意逛，但是因為有了互聯(lián)，我跟顧客之間有連接，我知道他在哪里，他今天在飛牛點的商品，我們可能一個小時之內(nèi)就送到了家里去，真正解決了他的痛點。這個問題解決的時候，是互聯(lián)幫了我們的忙，這一塊應(yīng)該是跟線下結(jié)合起來以后，1+1真的是大于2，是這樣的結(jié)合。

真正為用戶創(chuàng)造價值才有價值

在我們這個行業(yè)里面，生鮮不是說要從哪里進貨，而是從哪里進貨能不能給我創(chuàng)造價值，前面的陳總（海鼎副總經(jīng)理陳慶洪）也講到，并不一定是只談價格，如果價格很便宜，但是你天天半夜起來，你認為有價值嗎？沒有價值。現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在的老板，也最好是能輕松一點、舒服一點地賺錢，所以一個是你的價格，另一個是你的供應(yīng)鏈的持續(xù)性，你的質(zhì)量，真正能為用戶創(chuàng)造價值，它就是有價值的。

剛才前面談到的賦能，現(xiàn)在這個詞用得很多，為哪一個品類賦能，其實我們也在做一塊，跟金總（易果生鮮聯(lián)合創(chuàng)始人金光磊）講到的有點類似。大潤發(fā)現(xiàn)在全國有370多家門店，我曾經(jīng)也干過十幾年的店長，每個地方都希望邀請大潤發(fā)去開店，但是大潤發(fā)開店有嚴苛的標準，比如人口達到多少，物業(yè)達到多少，停車達到多少，現(xiàn)在還有人說你不能來開，我們能不能加盟，我們說對不起，大潤發(fā)從來不加盟。

但是現(xiàn)在我們在輸出什么?中小型的幾百平方的店鋪，一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的園區(qū)的店鋪，我們也可以給你賦能，就是你覺得大潤發(fā)生意好，我教你怎么做生意，我可以給你供貨，可以告訴你經(jīng)銷商怎么做，可以告訴你陳列怎么做，就像某一段時間大賣場的各種功能，我來教你，也可以叫幫你賦能。

我如果能幫你解決價錢的問題，你肯定會覺得我們是有價值的，這是為合作對象解決價值的問題。回頭來講，其實如果從2C角度來講，有沒有為顧客創(chuàng)造價值，比如生鮮，我們飛牛生鮮也在做，你買一個生鮮，我一定是需求，但是你要明天才到，包裹也包得像粽子一樣。

所以從今年下半年開始，我們會在全國所有的店推出一小時配達的服務(wù)，包含生鮮，包含商品，我們真正是實現(xiàn)“掌上大潤發(fā)，一小時送到家”，這樣的服務(wù)真正地解決了消費者的痛點，他覺得隨時隨地有需求，我忙，下班忙等等，為顧客解決痛點，為顧客創(chuàng)造了價值，你這個商業(yè)模式就是有用的。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型：數(shù)據(jù)化基礎(chǔ)要扎實

我談一下前面一個問題的想法，前面有提到傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，是什么樣的問題。轉(zhuǎn)型也存在一些客觀上的困難，我覺得傳統(tǒng)的零售業(yè)轉(zhuǎn)型，要去做互聯(lián)，或者擁抱互聯(lián)，最大的可能是三個方面：

第一個方面，它的老板或者決策很關(guān)鍵。能不能忍受可能是虧錢的，能不能忍受里面的做法跟你幾十年的經(jīng)驗是背離的，甚至價值觀和操作模式都是不同的，你這個負責(zé)人，或者小店的老板，有沒有觀念上的轉(zhuǎn)變。

第二個方面，數(shù)據(jù)化基礎(chǔ)有沒有累積和扎實。大潤發(fā)做飛牛，大潤發(fā)實體店在商品的經(jīng)銷層上面是做得最扎實的，可能看每一家門店的每一個收銀臺的銷售，就知道庫存，要怎么調(diào)貨，這是聯(lián)動。

當(dāng)你的基礎(chǔ)具備了，我們做互聯(lián)，2015年開始實施全國每個省設(shè)一家門店來做本省的倉庫發(fā)貨的時候，我們馬上就實現(xiàn)了這些東西。如果實體店的庫存，在頁上是呈現(xiàn)出來的，但是事實上庫存已經(jīng)沒有了，賣空了，實體店顧客來的時候不拿就是了，但是線上不是這么回事，是虛擬呈現(xiàn)，但是必須要有實物來配合。

所以這里面是非常緊密的關(guān)系。再舉個例子，比如說生鮮或者是奶制品，有保質(zhì)期的，鮮奶保質(zhì)期總共才7天，牛奶保質(zhì)期才21天等等，顧客肯定希望拿到最新鮮的，在賣場里面擺在那里你自己看，但是上你如果送過去過了一半的保質(zhì)期，他肯定不樂意。所以數(shù)字化的基礎(chǔ)，用到線上非常重要。

第三個方面是有沒有準備燒錢，做電商不是一定要燒錢，是要準備一定的錢去燒，燒到一定時候顧客可能也習(xí)慣了，而且燒到一定的時候也不一定有結(jié)果。所以有人提出來了，我就做會員，會員有價值的，但是如果你只這樣考慮，你的問題永遠解決不了。

所以確實轉(zhuǎn)型當(dāng)中會遇到長期困難，剛才金總也講到了，我們也在做。比如我們擁抱互聯(lián)，

我們飛牛跟大潤發(fā)之間，完全是無縫對接的擁抱，同時我們還有戰(zhàn)略投資的加快到家（音），是專門來協(xié)助線下的中小超市小便利店，怎么把我大潤發(fā)的優(yōu)秀供應(yīng)鏈、優(yōu)秀經(jīng)驗來協(xié)助你去改變，同時又讓你去擁抱互聯(lián)，比如我這個店在小區(qū)，本來你沒有互聯(lián)，這個顧客只能到店里來買。

但是如果小區(qū)的顧客都裝了APP或者關(guān)注了，當(dāng)他有需求的時候，你5分鐘內(nèi)就送貨上門了，等于給你這個小店也裝上了互聯(lián)的翅膀。所以應(yīng)該講飛牛跟大潤發(fā)的擁抱是沒有任何障礙的，我們對外也在提供這樣的服務(wù)。

我們做傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型當(dāng)中已經(jīng)摸索了很多年了，確實可以跟大家分享一下。

零售業(yè)，小到夫妻店到中大型超市，也面臨著商品陳列、商品管理，甚至擁抱互聯(lián)，也希望我們新技術(shù)上能夠增量，確實也遇到了一些困難。我們到今年有將近400家門店，我們每家門店的分布，每個大潤發(fā)，我們董事長要求每個大潤發(fā)在每個城市領(lǐng)先的幅度一定要領(lǐng)先50%以上，這算是基本的。

從線上來講，這個店到了這個城市，消費者也很喜歡，但是如何滿足線上人氣，就是剛才講到的，如果我們以單店3公里，或者同樣的城市之內(nèi)實現(xiàn)半日送達，3公里范圍內(nèi)實現(xiàn)1小時送達，我想消費者還是愿意的。

因為不管你再快，不可能每個城市都有倉庫，你即使每個城市都有倉庫，也不可能開在市中心。

快消品和生鮮也好，肯定是非常短半徑需求的。剛才談到的我們的快到家項目，幫助中小超市來做賦能，更多的是實現(xiàn)5分鐘或者10分鐘的商圈快速的解決，讓你同樣的這家小的便利店可以服務(wù)這個小區(qū)，20分鐘就可以解決問題。所以這方面來講，也是一個解決顧客的需求。

其實消費者，基本上我們現(xiàn)在是叫兩棲動物或者是兩棲消費者，線上線下已經(jīng)沒有什么區(qū)別了。我今天沒有時間就上逛一下，今天有時間就去購物中心逛一下看個電影，其讓溫情相伴實已經(jīng)變得沒有明顯的界限了。

我們要順應(yīng)這樣的趨勢，我們企業(yè)、零售業(yè)未來，也必須是線上線下相結(jié)合的方式，不只是純線上也不是純線下，未來也沒有純粹的電商，也沒有純粹的線下。未來一定是線上線下結(jié)合的方式。