第一宗罪與巨頭比拼平臺模式

面對互聯教育充滿想象力的市場，行業先驅者和資本投資者前赴后繼，但經過一番大浪淘沙之后，我們也看到不少行業“先烈”被拍在了沙灘上，留下了血淋淋的經驗。總的來看，涉足互聯教育的機構切忌以下“七宗罪”，避免出現這七種常見的錯誤。

第一宗罪：與巨頭比拼平臺模式

平臺模式要求強大的流量聚合能力，在BAT巨大的優勢面前，只有兩類企業可以嘗試做平臺：一類是同樣具有雄厚的資金實力且可以持續投入平臺建設的企業，比如YY教育就用資本砸出了一個互聯教育領域的大平臺；另一類是在某個垂直領域發展起來后轉型做該領域平臺的企業，比如滬江。就如消費品電商行業，盡管前有阿里巴巴呈壟斷之勢，但在其后的京東、聚美優品、唯品會等垂直電商平臺也都發展不錯，并成功上市。

除了這兩類企業，其他機構最好不要走平臺化之路。我們提到過一個典型的案例，K12領域的梯子，它從一開始就希望搭建教師、學生、家長三方溝通的平臺，最終因無法繼續投入而宣告破產。做平臺容易抓不住重點，讓精力過于分散，不能對用戶形成聚焦。

曾經走平臺化思路的粉筆就比較明智，在發現BAT涉足行業競爭后，快速收縮業務，關閉了原先的平臺，最終只留下了垂直領域的題庫類工具。

粉筆曾是一個教育培訓老師和學習者的互動平臺，學習者可關注各領域的老師，內容涵蓋考研、四六級、雅思、托福、公務員考試、司法考試、攝影、瑜伽、潛水等幾十個學科。粉筆于2012年8月正式上線，上線前就已獲得IDG千萬級投資春天又煥發出勃勃生機。但是2014年11月，粉筆內容被全部換下，宣布停止運營。其關閉的主要原因是：平臺的戰略定位不適合長期發展，后勁不足，難以在短時間內形成規模和氣候，于是它們選擇了轉型，專注于“短平快”的答題類項目猿題庫。

粉筆的“陣亡”可以說是整個平臺類公司發展的一個縮影，作為第三方平臺，不僅要為機構老師服務，還要為學生服務，而且前期投入很大，需要足夠多的內容，整個過程繁瑣漫長，一旦資金和內容跟不上，就很有可能做不下去。

另外，資金和流量都很優越的巨頭陸續涌入，令整個產業鏈的競爭更為激烈。比如我們已經看到跟誰學這樣的O2O平臺迅速崛起，9個月的時間就已經達到2.5億美元的估值，而且獲得了5000萬美元的融資，在這種情況下，我們就不得不為其他同樣是O2O模式的互聯教育機構捏把冷汗。

第二宗罪：脫離線下資源支撐

互聯教育雖然少不了模式，但是對于大多數機構來說，純線上模式也是難以持續發展的。比如對于C2C平臺來說，如果沒有線下資源的支撐，線上導入的流量就很難導出。

比如決勝最開始建立的時候，它是一個類似于“中間頁”形態的平臺，它會告訴用戶哪一家機構好，哪一家機構離你最近。但是線下的機構并不是由決勝所有，盡管站有信用評估機制，但百密難免一疏，如果線下的機構教學質量出了問題，用戶首先怪罪的還是決勝。

2015年年初就有人狀告決勝，說通過其出國留學進入的一所大學因為經營不善已經倒閉，于是要求決勝賠償。雖然我們對該事件背后的實際原因還不是很清楚，但不能對線下資源實施嚴格管控的互聯教育企業就是容易出現這樣的“質量門”問題。如今的決勝已經轉型，在資本力量的推動下，它已經變成了一個全產業的帶有金融屬性的教育生態圈，從某種意義上說，對線下資源的掌控力度已經加強。

還有一個典型的案例是100教育，它最開始打出“線下無用論”的口號與新東方叫板。但不到1年，100教育就食言了，不但要做自營品牌，而且還把這個自營品牌延伸到了線下。被收購后的100教育校的鄭仁強團隊已經開始大規模籌建線下培訓班，并開始招生，說明O2O的思路已非常明顯。可見，線下資源對于任何互聯教育公司來說都是非常重要的。雖然后來鄭仁強離開了YY，水土不服是主要的原因，但不可否認的是，沒有線下支撐的線上機構不是好互聯教育公司。

從其他行業的電商發展趨勢來看，我們同樣可以非常清晰地看到O2O的思路。比如在房地產行業，鏈家地產下資源非常豐富的前提下也在加強線上平臺的建設，同時還開發了丁丁租房移動端服務平臺。

58同城則收購了安居客，此舉說明58同城在擁有平臺之后也在不斷加強線下資源的積累。同時，我們看到58同城打造了新的子品牌“58到家”。這一互聯生活服務品牌，是為了給用有一位著名的音樂家戶提供專業的標準化到家服務，主要包括到家保潔、上門美甲、搬家速運三大項服務。毫無疑問，這也是為了幫助58同城更接近線下用戶資源。只做平臺是不能夠保證未來的發展的，向線下發展是互聯企業的迫切需求。

第三宗罪：忽視內容體系研發

純互聯公司會給行業的傳統企業帶來不小的沖擊，但也容易因為缺乏內容研發能力而最終屈居弱勢地位。“猿題庫”曾與“華圖磚題庫”交手，最開始猿題庫推出的公務員考試試題給華圖帶來了不小的沖擊，然而華圖基于更優勢的產品研發能力和題庫更新能力給了對方及時的反擊。華圖磚題庫的優勢在內容，而且華圖磚題庫背后是華圖公務員產業集群，力量強大。競爭還在繼續，我們可以看到猿題庫也因此在內容研發方面增加了投入。未來“鹿死誰手仍難預料”，但“得內容者得天下”是不爭的事實。

內容對于B2C類型的內容提供商來說更是尤為重要，比如好未來在K12培訓領域的領先地位就是基于其內容的優勢。好未來在做大線上平臺的同時，始終堅持內容的自主研發，它有自己的教材，而且形成了自己體系的培訓，同時還有專職的、專業的教師隊伍。這都是好未來保證內容質量，保持行業領先的重要因素。

線上需要發展，但內容永遠都是排在第一位的，忽略內容的互聯機構不可能走得很遠。

第四宗罪：糟糕的產品體驗

從教育、教學角度來看，教育互聯化是為了提升效率和效果，若化的體驗效果不好，反而增加了教師的負擔或降低了效率，那這種互聯教育產品就違背了初衷。

此外，從學生學習的角度來看，互聯教育更多是要發揮學生自主學習的能力，來達到提高其學習效率的目的。但學習本身實際是枯燥的，尤其對于K12階段的學生來說，其可專注的時間有限，體驗糟糕的產品很難吸引學生持續使用。

而成人階段的用戶，碎片化學習是他們明顯的特性，若產品不能滿足該特征，也很難吸引用戶。比如有很多互聯教育機構采用簡單的錄課模式，將線下的課堂簡單地放上，這就很難有良好的用戶體驗。目前對于很多初涉互聯教育的機構或教師而言，如何制作有吸引力的產品仍然是其發展的瓶頸。

用戶體驗涉及很多細節問題。比如某些教育應用產品會使用廣告條或者彈出式廣告作為贏利模式，但事實上這是一種非常糟糕的用戶體驗。

互聯教育產品需要盡量避免這種情況，注意從用戶的角度出發，設計充分符合用戶需求和使用習慣的產品。比如像悟空識字，界面設計非常精美，具有很強的游戲性且內容豐富，貼合8歲以下兒童的心理特征。良好的用戶體驗不僅讓用戶—孩子滿意，也讓付錢的客戶—家長滿意。

另一個關于用戶體驗的問題是注冊。我們會發現很多互聯教育站在初次登錄時先要讓用戶注冊，不注冊你就看不到內容。

道理很簡單，因為這樣就可以直接獲取用戶信息了。但是仔細想想，這是一種好的辦法嗎？是應該讓用戶先體驗再注冊呢，還是先注冊再體驗？我個人認為前者可能更好一點。

在互聯時代，用戶的耐心是非常有限的，如果你不能在三五秒內吸引他的注意力，可能就永久地失去他了，他連看的耐心可能都沒有，怎么可能會有耐心去填寫姓名、年齡、學歷等各種信息呢？即使填了可能也是瞎填的，沒有太大意義。所以倒不如讓他先瀏覽，如果感興趣，用戶自然會認真注冊。其實，現在各大電商站，比如亞馬遜、當當、天貓等都是先瀏覽再注冊。用戶可以隨便體驗，甚至到了最后購物的環節，點擊付費的時候再注冊也不遲。互聯教育可能無法開放太多的內容，但是不妨參考一下這種辦法，讓用戶先體驗，最后再“讓身邊的人快樂收口”也不遲。

第五宗罪：“燒錢”燒得太快

目前，互聯教育行業還在發展初期，大部分機構都不具備盈利能力。在這個行業的投資具有周期長、規模大的特點，很多破產的機構都因為對盈利的估計過于樂觀，盲目擴張，一旦儲備資金用光或風投撤走投資之后，就非常容易出現資金鏈斷裂的現象，嚴重時甚至倒閉。最典型的案例還是2014年梯子的快速崛起和破產的故事。

其實資金鏈斷裂的問題背后還說明一個問題，就是攤子鋪得太大。對于初創型企業來說，找準最初的切入點很重要，從一個細分領域開始做起更容易成功，而不要把戰線拉得過長導致內容補充不上、人員補充不上、資金更加補充不上，所以只能拼命“燒錢”。

作為中小學教育資源共享平臺的梯子，采用的是完全免費的模式。創始人龔海燕曾明確提出要用“3年投4.5個億”的方法去推動梯子發展。平臺內容非常龐雜，幾乎包含了中小學課程的全部內容，據說梯子有1000萬道試題。

為了運營如此大的一個平臺，梯子需要支付高昂的運營成本，所有給梯子提供習題、課件、試卷的名校一線老師和教研員不僅是由梯子挑選，而且梯子每個月還要給這些人支付工資。在經過幾個月的運營之后，梯子終于不堪重負，導致資金鏈斷裂。雖然梯子四處尋找投資，但是所有的投資者都認為梯子平臺搭得太大，風險太高，最后都沒有伸出橄欖枝。梯子也就從此消失了。

盲目的擴張、“燒錢”也有可能發生在收購并購領域。比如巨人教育在年連續收購了一批培訓品牌，包括啟明星、學縱、精英英語等。巨人希望通過這一系列的投資迅速擴張自己的版圖然后成功走向IPO之路。事實上，當收購之后，像精英英語等機構的運營狀況并沒有達到理想狀況，而且還負有外債。

更重要的是，很多機構的品牌定位和巨人的主要業務并不符合，很難實現銜接。巨人教育始終未能擺脫虧損的困境，最終只能尋求清華啟迪的支持，2014年清華啟迪通過戰略投資，入主巨人教育。

第六宗罪：缺乏知識產權意識

互聯手段帶來了信息搜集的便捷性，但同時也潛藏著知識產權的風險。隨著國內對知識產權問題的關注越來越多，一些缺乏自主研發能力又缺乏版權意識的互聯教育公司很有可能面臨法律訴訟的風險。

就如2015年剛開始，百度和學霸君就展開了一場訴訟大戰。先是學霸君指責百度在旗下多個應用分發渠道下架學霸君，目的是為了扶持自身項目“作業幫”。接下來就是百度通過更新百度百科“學霸君”詞條來做出官方回復，指責學霸君未經允許抓取“百度知道”的資源并用于商業用途，涉及抄襲內容多達2000萬條以上。雙方爭論的落腳點都在百度知道上那些通過用戶生產內容形式產生的內容的所有權上。

2015年2月VIPABC和51Talk之間也發生了法律糾紛，VIPABC認為某位離職員工幫助51Talk竊取了公司的商業機密。可見版權意識在中國商業市場上越來越被重視，企業也需警惕自己埋下的“雷”。

另外，在很多公司創立之初，由于資金的匱乏以及對知識產權保護沒有足夠的意識，并沒有做全類別商標注冊，這也是一個隱患。比如傳課、猿題庫、寶寶巴士等知名的互聯教育公司的品牌就被別的機構搶注了。這也就意味著，這些公司要么需要以高價從別人手里來購買這些商標，要么就需要換名。寶寶巴士為此付出了數年的努力，并且耗資百萬來進行“商標保衛戰”。

第七宗罪：對戰略投資的風險認知不足

互聯教育行業如此火爆，以至于資本市場上的獵手們都盯上了這塊“肥肉”。有人甚至認為“互聯教育未來將成為上市公司的標配”，因為只要通過戰略投資或并購手段貼上了“互聯教育”這個標簽，上市公司的市值馬上就開始飛升。我們看到的案例不少，比如全通教育收購繼教，立思辰收購敏特昭陽，還有傳聞中賽伯樂準備將京翰教育資產裝入*ST成城來提升此股的股價。

隨著這種收購、并購的案例增多，越來越多的企業可能會面臨與戰略投資并購相關的風險。對于被投資方，很可能存在與戰略投資方業務不兼容的問題，從而導致發展受到限制。對于并購方，也需考慮并購標的是否能與本公司的價值觀、管理理念、業務模式等融合，一定要避免盲目并購擴張后，由于管理不善導致整體業務衰退的風險。

教育行業并購最典型的失敗案例是安博教育。安博教育為了赴美上市，利用資本在全國各地并購了眾多的教育培訓機構，使得自身體量得以快速壯大，然后整體打包上市。從安博的招股書公布的并購項目來看，年安博一共并購了23所學校，而且類別繁多，包括民辦大學、教育軟件公司、全日制學校、IT職業培訓公司等，并購金額從792萬元到4.5億元不等。

但是，并購之后麻煩接踵而來，一是管理成本升高，各種不同文化的企業在一起很難兼容；二是股權變得極為分散，管理決策效率很低。種種問題讓安博上市之后一直無法走上良性軌道，股價不斷下行，最終被強制退市。

太傻留學2014年被華聞傳媒并購，華聞傳媒的這次收購主要意圖是出于上市公司的市值管理，兩者的業務其實相去甚遠。母公司華聞傳媒無法給予子公司太傻留學充分的支持，而子公司又要受到母公司的制約，沖突在所難免。太傻留學目前日子并不太好過，多多少少也有這方面的原因。

即便是業務領域比較接近的并購也會遇到類似的風險。戴爾英語就在被培生集團收購后，因為文化的沖突而束手束腳，最后因經營不善而被關閉。環球校被培生收購之后，也沒有達到預期目標，從經營模式、管理方式、銷售體系等多個方面都水土不服。按照創始人張永琪先生的話說：“以前的環球校是本土化的，用很樸實的方式去做生意。但培生集團是國際化的企業，一切都要標準化、要內控、安全、平穩，哪怕不發展，也不能出事。”這種經營理念的差異肯定會發生沖突，最后環球校的命運是被出售給了YY教育。

所以戰略性收購對于收購者和被收購者來說都是一種挑戰，其中存在著太多的不確定性和風險，如何實現業務的協同、如何做好投資后的管理，對于并購雙方來說都是必須要面對的話題。