醫(yī)生集團面臨的挑戰(zhàn)醫(yī)生集團面臨的挑戰(zhàn)我總

【編者按】醫(yī)生集團是在什么情況下發(fā)展起來的？它的商業(yè)體系是怎樣的？所面臨的挑戰(zhàn)有哪些？未來的發(fā)展趨勢是怎么樣的？本文將進行一次梳理

本文發(fā)于看醫(yī)界，作者黃反之；經億歐大健康，供行業(yè)人士參考。

投資人怎么看醫(yī)生集團的發(fā)展？如曼雪的輕舞在2017年11月18日第二屆中國醫(yī)生集團聯盟大會上，分享投資聯合創(chuàng)始人、分享醫(yī)療基金主管合伙人黃反之從投資人的角度，分享了自己對于醫(yī)生集團的看法。以下是精彩摘要：

醫(yī)生是醫(yī)療領域最核心的生產力醫(yī)生集團是在什么情況下發(fā)展起來的？實際上我們總結了這幾點，

首先是因為體制的一些弊病。大家知道看病難，看病貴，這是一直困擾我們每個老百姓的問題。正因為有痛點，所以有需求，需求怎么解決？首先我們要看到醫(yī)生本身是醫(yī)療領域最核心的生產力、最核心的生產要素。

過去醫(yī)生基本上集中在體制內，所有好的醫(yī)療資源都是在公立的大三甲醫(yī)院，這些生產要素在體制內并非真正市場化的。他的社會價值、效率，和本身價值都沒有充分發(fā)揮起來，所以帶來老百姓對醫(yī)療服務諸多抱怨和不滿。

醫(yī)生集團的興起，正是要以這個生產要素的重組，去給社會和老百姓帶來更好的服務，改造現有醫(yī)療體制帶來服務效率提升。從張強醫(yī)生2014年第一個吃螃蟹開始，星星之火已經變成了今天燎原之勢。可以說今天的醫(yī)生集團，就好像是進入了春秋時代，群雄并起、野蠻生長的狀態(tài)。

要打破現有的一些體制弊病，解決痛點，要從醫(yī)生生產要素重構開始。而目前的社會環(huán)境，政策法規(guī)從無到有，逐漸建立起一套比較完整的適合醫(yī)生集團發(fā)展的制度體系。這些政策的出臺，并不是說那么一帆風順，我們有時候前進一步，又后退一步，但不管怎么樣，改革一直往前走，特別是十九大明確提出鼓勵社會辦醫(yī)。段濤院長出來創(chuàng)業(yè)時，他說現在形勢喜人，形勢催人，形勢不等待人。所以一定要抓住這個好時機，我覺得對醫(yī)生創(chuàng)業(yè)來說，真的是形勢大好，時機恰當。

醫(yī)生創(chuàng)業(yè)的商業(yè)體系醫(yī)生創(chuàng)業(yè)，并不是單獨的事務。大家知道醫(yī)生需要醫(yī)療機構，需要合作的平臺，需要技術手段，需要保險支持。醫(yī)生也有監(jiān)管部門的支持，所以醫(yī)生創(chuàng)業(yè)是整個體系的構建。我們現在看到，隨著中國各個方面市場化程度都在逐漸提高，各個方面商業(yè)體系都在逐漸完善，雖然說醫(yī)生集團是這兩年興起的，但是完善的程度和速度都是非常快的。

為什么我們要投資醫(yī)生集團？很多人說，醫(yī)生集團不就像律師事務所，會計師事務所么？可以成為商業(yè)模式，可以做大嗎？投資邏輯在哪？既然要投資醫(yī)生集團，我們要搞清楚它的空間多大，未來能到什么程度。

因為醫(yī)生集團在中國是新事物，所以我們還是有必要去看看海外以及相對成熟的模式。毫無疑問，就是凱撒和梅奧兩個標桿。美國的凱撒實際上是醫(yī)生集團+保險公司為主的模式。而梅奧主要是以醫(yī)生集團+醫(yī)療服務機構這種模式。可以說在中國，目前從數量上來說主流的其實是像梅奧這樣的醫(yī)生集團。

我們再看目前國內的這些醫(yī)生集團，我把他們分為一縱一橫，首先橫向分兩大類，一類體制內醫(yī)生創(chuàng)業(yè)；另外一類可能就是像我們今天在座的絕大多數，都是真正跳出體制，全職投入創(chuàng)業(yè)的。從投資人角度來看，毫無疑問我們愿意選擇后者。因為創(chuàng)業(yè)本身就是九死一生的事情，失敗率非常高，全身投入尚且不一定能夠成功，何況說腳踩兩只船。

如果說縱向去看，我們就可以把它分為偏于線上和偏于線下的。目前醫(yī)生集團大多數還是以線下醫(yī)療服務為主的，而有一些醫(yī)療互聯平臺，他們在做一些線上的。從現在來看，我們認為能夠落地、實施比較好、能夠帶來現金流和形成模式的，其實還是下。這個我想可能是醫(yī)療的屬性所決定的。線上的這些醫(yī)療機構，不是說沒有前景，但是好的商業(yè)模式將來是動態(tài)的平衡，一定是線上線下，輕重結合，達到平衡的模式。

醫(yī)生集團面臨的挑戰(zhàn)醫(yī)生集團面臨的挑戰(zhàn)，我總結為這幾類。

一是面臨資源整合上的挑戰(zhàn)。這個資源整合包括病人從哪來，發(fā)展的資金需求怎么解決，怎么讓這些脫離體制的醫(yī)生在學術上得到后續(xù)的支持和保證，還有怎么能夠跟醫(yī)保、商保對接，怎么獲取社會資源的幫助和支持，這對我們醫(yī)生來說存在一定的難度。

第二個能力建設。能力建設首先從醫(yī)生角色轉換。創(chuàng)業(yè)的醫(yī)生很多都是醫(yī)院領導、科室主任，體制內是溫床，跳出來以后，從醫(yī)生的角色變?yōu)閯?chuàng)業(yè)的角色，管理的角色，這個挑戰(zhàn)難度還是非常大的。

創(chuàng)業(yè)不是一個人的事，是一個團隊的事，是不是有效迅速搭建好的團隊也非常重要。還有模式的迭代，雖然說今天的醫(yī)生集團是在野蠻生長的狀態(tài)，但是真正形成有效商業(yè)模式的，我認為基本上大家還是在路上，甚至說包括張強醫(yī)生，他已經算是走在前列的，這兩年我們投他以后，看到他不斷的動態(tài)調整，使得模式更加成熟，更加可以復制。我認為這個迭代能力是所有醫(yī)生集團創(chuàng)業(yè)者所必須經過的坎。

第三是要形成品牌。我認為有一些醫(yī)生集團已經形成了品牌，但是距離能夠支持將來醫(yī)生集團成為平臺所需要的品牌，還是需要持續(xù)加強。

最后一個是利益平衡。所有的事情，只要做商業(yè)，就涉及到利益平衡。團隊之間，合作方，跟其他體制內外合作。我們也看到，新興的醫(yī)生集團，一部分人是已經脫離體制，全力創(chuàng)業(yè)，還有一部分人在體制內，這樣的模式我反而認為有它的可取之處。

像張強醫(yī)生這樣，完全脫離體制，可能走得孤單，艱難，體制內好處摸不著根本得不到了，完全靠自己打天下。但如果醫(yī)生集團全部是體制內醫(yī)生，腳踩兩支船，他可能可以賺錢，但是想把醫(yī)生集團做大不可能。如果體制內和體制外結合，從投資人角度來看，是值得嘗試的。

為什么有的人一出來就值幾十個億，還有人投他？為什么有的人估值幾千萬，我們也不投？我認為，價值就是能力，服務的能力，做市場的能力，還有管理能力。管理能力首先體現創(chuàng)業(yè)者的領導能力，聚合團隊的能力，分享力能力，還有胸懷格局。

醫(yī)生集團未來的趨勢最后我說一下對醫(yī)生集團未來趨勢的看法。

我們認為，首先中國未來醫(yī)生集團一定慢慢的從專科，轉向多科，甚至全科。

第二個，一定會由區(qū)域性，逐漸逐漸擴展到全國性的。

第三個，一定會由單純的線上或者線下，變成線上線下交匯平衡的狀態(tài)。

第四點，一定會從單純做醫(yī)生服務，靠醫(yī)生手藝吃飯，變成一個平臺，一個綜合性集團，這里面包括醫(yī)療服務，線下醫(yī)療機構，醫(yī)院管理集團，甚至包括保險還有其他的--就是將來可能變成一個平臺。

第五點，未來資本在這個行業(yè)里的作用，一定會加大。利用資本的手段，收購兼并一定會逐漸發(fā)生。我覺得這一點上，各位醫(yī)生集團創(chuàng)業(yè)者們不妨研究一下中國體檢行業(yè)的發(fā)展，我認為非常相近，未來路徑也會有很大的相似度。這給我們提供一個借鑒，未來好的品牌，有管理能力的，知名度高的醫(yī)生集團，一定會逐漸去接管那些不是很成功的、地區(qū)性的、各種專科的醫(yī)療機構。

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