產(chǎn)品涵蓋客戶的主業(yè)務信息化場景

隨著餐飲生意越來越難做，新老餐飲服務商，正在革新餐飲產(chǎn)業(yè)鏈條上的各個環(huán)節(jié)，降低行業(yè)成本，提高行業(yè)效率，并以此推進餐飲產(chǎn)業(yè)轉型升級。

在此背景下，億歐策劃了【餐飲服務商30+】系列選題報道，聚焦大數(shù)據(jù)、SaaS、供應鏈金融等新技術、新理念、新模式，在餐飲行業(yè)的實踐與創(chuàng)新。

本文為第七篇，闡釋全鏈條布局的奧琦瑋如何做到比餐飲人更懂餐飲。

說起奧琦瑋，可能大家覺得不熟悉，但提起餐行健、微生活可能知道的人就比較多了。餐行健是最早做電子菜譜后轉做云化ERP，獲得了美團和紅杉數(shù)億元的融資，一度公司估值曾達到10億。微生活起家于騰訊，中間轉手點評，最后委身于奧琦瑋，從營銷后來轉做連鎖餐企的會員營銷，3月份剛剛獲得千萬元的A輪融資。

一、奧琦瑋布局人力、供應鏈、營銷、外賣電商等環(huán)節(jié)并采用產(chǎn)品CEO制

奧琦瑋作為餐行健和微生活的母公司，將餐飲服務鏈條拆分成人力、供應鏈、營銷、外賣電商等主要環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)有對應的產(chǎn)品并采用產(chǎn)品CEO制。

談起這樣拆分的邏輯，對于餐飲行業(yè)認識頗深的奧琦瑋董事長孔令博談到這是基于對餐飲行業(yè)和客戶需求的基本判斷：

①目前，中國連鎖餐飲企業(yè)跟快餐巨頭麥肯相比，還處于比較低的階段。未來連鎖餐飲企業(yè)不管是在營收規(guī)模、門店數(shù)還是品牌影響力方面都有巨大的成長空間。②隨著運營模式發(fā)生巨變，商家對系統(tǒng)不再只是單點的需求，而是全鏈條的需求。餐飲服務商再想用一套產(chǎn)品滿足商家的需求不現(xiàn)實。

基于行業(yè)和客戶需求的判斷，奧琦瑋難的是長久相守從以下兩個方面布局了自己的業(yè)務：

①產(chǎn)品涵蓋客戶的主業(yè)務信息化場景。

比如營銷的會員管理、收銀的運營管理、進銷存、人力的成本管理、資金流動過程中的賬期管理。如果服務商產(chǎn)品不能完整的涵蓋全鏈條的產(chǎn)品，就沒有辦法提供一致性和完整的數(shù)據(jù)，無法為商家做系統(tǒng)性的分析。

②涵蓋業(yè)務場景的同時，保持靈活性。

B端商戶有全鏈條的服務需求，但是用同一套服務體系去滿足它，勢必會很混亂，效率比較低。“其實，做企業(yè)就像學校一樣，各個產(chǎn)品成立分公司就像學校將住宿、教學、食堂等各職能部門都獨立成一個樓，但公司總部、學校組織又是統(tǒng)一的，獲取信息可以從各個樓里面去獲取，在做統(tǒng)一管理時又可以做有機的協(xié)調。”

“用靈活的涵蓋業(yè)務場景的產(chǎn)品去適應客戶的發(fā)展變化，用一致性的數(shù)據(jù)管理去滿足客戶決策層的對數(shù)據(jù)完整性的要求。我們把稱之為前端產(chǎn)品各異，后端數(shù)據(jù)統(tǒng)一。”孔令博說道。

“這樣的布局固然理想，但CEO制度會將決策成本提高，造成分權？”我問道。

“這個行業(yè)有揮灑的是汗水足夠長遠的發(fā)展空間，并不需要去管控大家。規(guī)避風險并不能做成一件事，只有往前沖才能做成。”孔令博將預算和團隊全部放手，他只負責把控戰(zhàn)略和核心團隊。他甚至表示，“很多團隊，從人，我一個人都不面試的。”

但布局全鏈條的產(chǎn)品，每個模塊的產(chǎn)品都需要投入巨大的時間和人力成本，如果不對某個模塊的產(chǎn)品有所側重，優(yōu)勢無法突出。而且從商家角度來說，雖然對全鏈條的產(chǎn)品都有需求，但還是需要一個可以被打動的切入點，沒有這個切入點，產(chǎn)品鏈條再完整，商家也不愿意嘗試。當然對于奧琦瑋來說，這個切入點可能就是微生活。

二、幾經(jīng)轉手的微生活為何能重新崛起？

在奧琦瑋的業(yè)務體系中，核心的產(chǎn)品就是做會員管理的微生活。微生活命運多舛，最初是騰訊創(chuàng)辦的專注生活電子商務與O2O解決方案提供商，2014年，騰訊緊縮O2O業(yè)務，微生活業(yè)務被以騰訊投資大眾點評方式轉移至大眾點評。2015年11月，美團和大眾點評宣布合并，點評原有“微生活”整體資產(chǎn)被奧琦瑋收購。

1、專注連鎖的價值管理

幾經(jīng)轉手對于任何產(chǎn)品和品牌都該是致命打擊。當時市場幾乎沒人看好微生活的后續(xù)發(fā)展。接手微生活的孔令博也坦言，微生活團隊當時已經(jīng)是分崩離析的狀態(tài)了。

市場上沒有人認可微生活，團要忘記；對自己的未來隊也人心幻散，面對內外交困的頹勢，孔令博做了兩件事。第一指了個方向。從小微客戶的營銷轉向做連鎖客戶的效率管理；第二提了一個方法。就是到客戶中間去，根據(jù)客戶的發(fā)展趨勢迭代產(chǎn)品。

但是要說服已經(jīng)對產(chǎn)品和市場失去信心的團隊并非易事，面對大家的質疑和嘀咕，孔令博承諾大家，不管這個方向對不對，跟大家一起，

先試著做半年，看看到底會不會有效果。雖然雖然團隊成員不理解，不情愿，但沒有更好的法子，只能背水一戰(zhàn)。事情終于在去年7、8月份的時候出現(xiàn)了轉機。

去年7、8月份微生活簽了彤德萊，接著拿下了更多這種幾百家店的連鎖客戶。隨著簽約客戶數(shù)量越來越多，內部成員、分銷商成就感越來越強。就這樣微生活就慢慢從低谷爬了起來，還在今年4月份獲得了3200萬的A輪融資。

2、幫助商家打造消費者終身價值的管理

說到會員管理，可能10年前，只有高端餐飲品牌才會對會員比較關注，年前休閑餐飲也開始關注會員，近兩年，快餐也意識到會員的重要性，到今天，幾乎所有的連鎖企業(yè)都希望有自己的會員群體。大家都希望跟自己的消費者之間構建一個持續(xù)的交流通道，通過這個通道建立起運營效益。這也正是微生活能夠重新崛起的重要原因。

但對于會員管理，微生活有著不一樣的理解：

CRM是客戶關系管理，一般起到的作用就是儲值、積分、營銷。但在孔令博看來，會員管理遠不止于此，要做有效的會員管理。首先要做客戶的生命周期管理，一個客戶從成為你體驗客戶，到常規(guī)消費客戶，再到變成忠誠客戶，再到離開你，你需要把這個過程理清，這樣這個關系管理才是有效的。

其次，在移動互聯(lián)時代，關系管理已經(jīng)是基礎了，而會員管理的核心則是打造消費者終身價值的管理。微生活想做就是幫助商家打造消費者終身價值的管理。微生活CEO黃磊曾對這個概念做過闡述“消費者終身價值管理折射了一個連鎖企業(yè)長久盈利能力的穩(wěn)定程度，通過微生活的系統(tǒng)，可以從交易時間和交易空間兩個維度提升消費者終身價值的管理，從而幫助連鎖企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造增量營收。”

在加上微生活脫胎于騰訊，技術架構和結構比較強，目前，每天交易量接近100萬筆。而且，其生長于，對里面的很多特性利用的很好，同時它又是一般CRM系統(tǒng)，對于支付寶也能夠兼容。

三、除了會員管理、供應鏈和人力也是商家剛需

一方面大量的企業(yè)在高速成長的過程中，會意識到企業(yè)內部的損耗很大，而且原料的質量很難控制，這時候就必然要想辦法去降低物料損耗，提高物料的配送質量，這就需要用到供應鏈的精細化管理。

另一方面，隨著人力成本越來越高，為了降低人力成本，商家需要通過梳理業(yè)務流程去識別自己的崗位是否在時間和工序層面存在冗余，如果存在，就需要把職位交界的邊界去掉。人力管家產(chǎn)品也是奧琦瑋目前最成熟的產(chǎn)品。

具體來說，奧琦瑋用微生活的會管管理來滿足客戶提高營收及競爭力的需求；用供應鏈產(chǎn)品幫助客戶穩(wěn)定業(yè)務的發(fā)展并且使原材料價值最大化；用梳理人力資源的產(chǎn)品幫助餐企用最少的人力成本，達到業(yè)務的健康運營。這三個方面也是餐企最大的痛點和需求。

四、做好外賣電商，內功和外部運營都很重要。

外賣電商系統(tǒng)可以幫助商家解決以下兩個問題：①訂單處理的一致性，將三大外賣平臺的訂單統(tǒng)一在一個系統(tǒng)里面處理；②對賬問題。可以將外賣的各種補貼和營銷折扣，背后的營銷規(guī)則結合在一起，用算法做匹配，生成對賬記錄。

但對于餐飲服務商來說，目前較少能將外賣電商業(yè)務做好的。孔令博認為大家做不好外賣電商的原因有以下兩點：①有很多不穩(wěn)定因素出現(xiàn)，三方接口一直在變，②由于客戶的認知局限，導致付費能力有限。

1、三個變量要素，難以聯(lián)動和協(xié)調

外賣系統(tǒng)連接著三方接口，一方是美團、餓了么這些外賣平臺；一方是餐飲商戶、在有就是開通外賣電商業(yè)務的餐飲服務商。三個變量要素在一起，使得系統(tǒng)開發(fā)的復雜度很大，這里面任何一方?jīng)]有做好聯(lián)動和協(xié)調，系統(tǒng)就會出問題。

2、餐企老板對于外賣的認知還清晰，不堅定。

目前有兩個流派，一派認為外賣就代表一切，一派說外賣就是補貼補出來的。在孔令博看來，餐企老板想要開展外賣業(yè)務應該考慮清楚以下四個問題。

首先，關乎內功。判斷外賣業(yè)務要不要做，取決于三點：

①商家業(yè)態(tài)所形成的產(chǎn)品結構是不是有特定的客戶群體有需求。比如正餐、快餐、商務簡餐的外賣所對應的需求是不一樣的。高端餐飲的外賣不能當成白領階層的工作餐做，而要找到商務群體做精準投放。

②一定要意識到外賣不是堂食的外賣化。做外賣，不是把堂食產(chǎn)品外賣化，而是要基于你的業(yè)態(tài)和客戶拿到外賣的時間反推，你應該研發(fā)什么樣的外賣菜單；并基于這個外賣菜單去運營你的外賣體系。

其次，關乎外部的運營通道。③就是想清楚是要靠平臺還是建立自己的自營平臺。

如果商家本身已經(jīng)有一定的門店數(shù)量，會員人數(shù)，可以做自運營的出入口，比如app、公眾號、官或者400等；但如果商家只有一家店面，想讓消費者下載個app，關注個公眾號是比較困難的，消費者會覺得還不如去美團里面點一下，還能享受補貼。最終選擇靠平臺還是建立自己的自營平臺其實就是取決于商家自身的門店規(guī)模、業(yè)態(tài)定位、客戶群體數(shù)量。

五、商家應該如何選擇合適自己的系統(tǒng)？

有數(shù)據(jù)顯示，市場有大大小小1000家左右的餐飲服務商，雖然其中有開發(fā)能力的才300家左右，但同質化競爭嚴重。對于商家來說，對產(chǎn)品認識不到位，經(jīng)常面臨如何選擇合適自己系統(tǒng)的困境。面對這個問題，孔令博給出了以下幾點建議：

1、商家首先要搞明白目前最大的痛點是什么？要解決什么樣的問題？是要解決會員的營銷問題還是想解決外賣、收銀數(shù)據(jù)的匯總、還是成本問題。可能每個問題都存在，但不要指望系統(tǒng)一個時間段幫你解決所有的問題。

2、要考慮要解決的這個問題，企業(yè)具備哪些條件？本身業(yè)務流程清晰嗎？是否有相關的人員配置；再者如果這個問題解決了之后，有沒有相關的激勵機制？

3、以上問題解決后，就是選擇IT的工具問題。要思考什么樣的IT產(chǎn)品跟企業(yè)現(xiàn)階段是吻合的，不要因為它被大公司用過就用它，要冷靜地分析自己的問題，要看內部的業(yè)務流程跟這個產(chǎn)品功能是否匹配，如果是匹配的，這時候你就做了一個決定了。

4、做決定之后，要去考核這個公司的服務能力。它能不能夠給你上線，上線以后就沒有培訓，有沒有持續(xù)的迭代，因為企業(yè)本身在發(fā)展，它能不能隨著企業(yè)的發(fā)展隨時響應你。這四點基本可以保證你選到一個比較適用的系統(tǒng)。

5、但還有最后一點，還要看這個公司是不是有長遠規(guī)劃，有足夠實力。要看他To VC，還是To商家，還是說僅僅是基于某個熱點，組織個團隊，做了個亮點的產(chǎn)品，之后如果因為公司發(fā)展的速度慢跟不上商家了，商家就得重新?lián)Q系統(tǒng)。

“就這五個方面，今天商家覺得復雜就是因為第一步就出問題了，今天餐飲老板就是被太多信息給干擾后，老覺得試圖用一套系統(tǒng)解決所有問題，這可能嗎？不可能，IT本來就是跟企業(yè)相輔相成，在企業(yè)成長的過程中會慢慢地融合為一體的，不可能上來就融合一體。”

曾是大學老師的孔令博語速快且邏輯性很強。我問問題的話音一落，他就能分條分點給出回答。對于奧琦瑋的未來，他也想的很清楚。“奧琦瑋年想做到全球軟件百強企業(yè)，營收達45億元以上。”這個目標聽起來很瘋狂。畢竟傳統(tǒng)的餐飲軟件，面對SaaS的猛烈攻勢，想的更多是如何生存。但他說，在目標面前，你看淡一切，只會想如何才能完成這個目標。

據(jù)孔令博提供的數(shù)據(jù)，奧琦瑋目前營收已經(jīng)過億，但似乎離45億元的目標似乎還有很長的路要走。

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