企業文化變革的時機2020年

企業文化變革的時機

如果一個管理者、一個部門、一個單位失去了必要的刺激，處在一種安逸的工作氛圍中而不自覺，那么，就會失去工作活力。等危機真正到來時，就來不及了。

案例：福特汽車企業變革四部曲

談起福特汽車，那真是一家充滿光榮歷史的企業，身為全球第2大的汽車廠，福特汽車確有獨到的經營之處，但也有包袱存在。福特汽車以生產為導向的企業文化，在世界各地逐步建立起了生產據點，卻逐步形成了全球各分公司各自為政的心態。并且在面臨來自日本汽車公司低價高質的大舉入侵后，福特汽車公司展開了第一波的改造，除了用裁員來降低成本外，還陸續引進了多項產品質量改革計劃。

經過80、90年代的改革陣痛，福特公司開始面對文化改革的新挑戰。1998年，董事會決定任命納瑟擔任首席執行官，在納瑟的倡導下福特汽車描繪出了新的企業文化四要素：具有全球化想法、注重顧客需求、持續追求成長，以及深信領導者是老師等4項概念，并逐步進行企業文化的改革。主要由四個部分組成：

第一部分：顛峰（Capstone）課程

這是一個為期半年的學習過程，對象是企業內較高層的管理人員。首先學員必須參加一個5天的密集訓練。在這5天當中，由高層主管團隊擔任講師，與這些學員經歷團隊建立的過程，討論福特所面對的挑戰，并且分配未來6個月所需進行的項目任務。

隨后的6個月，學員必須花費1/3的時間，通過電子郵件、視頻會議甚至面對面方式，討論、分析與完成所指派的任務。在這過程中，學員會一起與講師，也就是高層主管團隊再見一次面，討論項目的困難和進度。

最后，學員會再參加一個密集訓練，提出改革的想法，并與高層主管團隊再進行分享、討論與學習。于是，在這次的密集訓練中，會立刻決定改革計劃，并且在一周之內執行。這項計劃在1996年，納瑟剛接手福特時就開展了，不僅讓福特100多位高層主管成為企業內的種子講師，也實際推動了福特的全球改革計劃。

第二部分：領導者工作間（Business Leader Initiative）

這類似于顛峰課程，但所教育的對象擴展到了中層與基層主管，執行時間大約是100天。進行的方式還是從3天的密集課程開始，而后分配專項任務，運用100天的時間進行學員間的討論、分享與發展改革計劃。最后，再通過密集訓練，討論與確定改革計劃。

在整個領導工作間中，有2個地方相當特別：首先，所有的學員都必須在100天之內，參加半天的社區服務。這項做法的主要目的，除了可以讓這些未來領導者，了解福特所強調的企業公民精神，也讓他們感受到生活中有這么多更需要幫助的人，進而不再有抱怨或不滿的心態。另外，所有的學員要以拍攝影帶的方式，呈現新福特與舊福特，以突出新舊文化的差異性。

第三部分：伙伴課程

伙伴課程（Executive Partnering）則是專為培養年輕卻深具潛力的經理人成為真正的領導者而設立的。基本上，每次都是3位學員組成1個實習小組。這個實習小組必須花費8周的時間，與7位福特汽車的高層主管每天一起工作、開會、討論或拜訪客戶。針對一些企業問題或挑戰，高層主管甚至會請實習小組提出可行的解決方案。對于實習小組而言，這是一個絕佳的觀察和學習的機會。通過8周實際的工作，這些年輕主管不僅可以學習高層主管的思考觀點，更可以了解公司的資源分配，長短期目標，以及策略挑戰與問題。

第四部分：交談時間

交談時間（Let us Chat about the business）由納瑟自己進行。每周5的傍晚，他會寄一封電子郵件給全世界大約10萬名福特員工，分享自己經營事業的看法。同時，他也會鼓勵所有的員工，回寄任何的想法、觀點或是建議。

納瑟認為，福特要轉變為顧客導向的文化，必須要培養每一位員工了解如何經營一家企業。因此，在每周一次的電子郵件中，他會談全球的發展趨勢，談克萊斯勒與奔馳的合并，談福特的亞洲市場發展等主題，讓員工了解高層主管的經營觀點，進而讓他們也能有類似的思考角度。

自從福特的改革教學計劃實行以后，福特汽車公司的文化逐漸產生一些化學變化，不僅有更多的員工參與了公司的改革，還有更多的主管承諾了自己曾經傳授的觀念。雖然對福特這樣一家大型公司而言，改革的確是漫長艱巨的歷程。但是，運用上述模式，福特公司正逐步完成改革計劃，為成為顧客導向的企業而努力

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